통합 ERP 시스템 구축으로 전사 역량 집중

 LG이노텍이 지난 1월 글로벌 싱글 ERP(Global Single ERP, G-ERP)를 대대적으로 오픈했다. 국내 4개, 해외 2개 총 6개의 생산시스템을 하나의 시스템으로 묶어낸 이번 프로젝트는 데이터와 프로세스 표준화, 일원화를 함께 추진했다.
LG이노텍은 G-ERP 구축 이후 프로세스 변경 시 각 시스템별로 일일이 변경해 줌으로써 기존 발생하던 IT 중복 투자를 크게 줄였다.
또한 해외지사와의 물류흐름을 가시화함으로써 이를 통해 공급 체인을 강화하고 부가적인 물류비용 절감을 기대하고 있다.
연보라 기자 bora@ciociso.com

분산된 시스템 통합, 프로세스 표준화
LG이노텍은 지난 2009년도에 LG마이크론과 통합했다. 시스템 통합 시 HR과 재경, 메일 중심으로만 통합을 진행하고 생산시스템은 분리 돼있다 보니 경영 측면에서 관리 및 의사결정에 시간이 많이 소요됐다. 국내 4개, 해외 2개 총 6개의 생산시스템의 데이터 기준점이 틀려지기 때문에 이를 SCM 관점에서 통합해 처리하려면 수작업이 많이 필요했기 때문이다.
분산된 시스템을 한 데 모아 통합 관리하고 프로세스를 표준화하자는 사내 요구에 따라LG이노텍의 글로벌 싱글 ERP(G-ERP) 프로젝트가 시작됐다. LG이노텍은 데이터 일원화, 시스템 일원화, 프로세스 일원화를 이번 G-ERP 프로젝트의 세 가지 큰 축으로 잡았다.
우선 2010년 7월부터 2011년4월까지 기준정보 표준화작업을, 2011년 6월부터는 프로세스 표준화작업을 진행했으며 2012년 1월부터 설계 구축작업에 들어갔다. 그리고 1년만인 2013년 1월1일자로 시스템을 오픈했다. LG이노텍은 국내 10개 사업장과 해외 생산법인 6개, 판매법인 3개, 판매지사 3개의 시스템을 동시에 빅뱅 오픈했다. 빅뱅방식인 만큼 리스크는 컸지만 통일된 프로세스를 일관되게 진행할 수 있다는 장점도 있었다.
 

SW구성도

현업과 소통으로 갭 최소화
이번 프로젝트의 특징은 PI(Process Innovation) 작업 시 현업의 각 업무영역 별로 프로세스 오너(Mega Process Owner, MPO)를 지정해 함께 프로젝트를 이끌어 갔다는 점이다.
기존에는 프로젝트 팀이 전적으로 시스템을 설계 구축한 뒤 실제로 오픈을 하면 현업과의 갭이 발생했었는데 이러한 갭을 최소화하기 위해 현업과 논의, 검토하는 과정을 일일이 거친 것이다. 따라서 시스템의 안정화 단계 시기와 활용도 목표치에 상당히 빨리 도달할 수 있었다는 게 회사 측 설명이다.
LG이노텍은 이번 프로젝트에 있어 일반 IT 프로젝트와 몇 가지 차별점을 뒀다. 우선LG그룹 내 검증된 글로벌 ERP의 사례를 최대한 활용함으로써 비용을 낮추고 선진프로세스를 도입했다는 것이다.
또한 구축 후 테스트를 실제 환경과 동일한 상태에서 실시했는데, 이는 프로젝트의 리스크가 워낙 컸기 때문에 어쩔 수 없는 선택이었다. 구축기간 1년 중 무려 5개월을 통합테스트 및 교육에 할애했다. 현업에서 변경된 프로세스가 익숙치 않아 잘못 사용함으로써 라인이 정지하거나 발주 오류 등의 문제가 발생할 수 있기 때문이다.
또한 기준정보 체계를 일원화했는데 이는 현업이 사용하는 소통 언어를 바꿔야 하는 문제가 발생했다. 사측은 단기간에 해결되는 문제가 아니기 때문에 이에 대한 우려가 컸지만 현업과 소통하며 철저한 계획 하에 프로젝트를 진행한 결과 현재까지 단 한차례의 생산중단도 없었다고 전하고 있다.
시스템 통합으로 IT 중복 투자 제거 G-ERP 구축 이후 눈에 띄는 가장 큰 효과는 IT 중복투자가 사라졌다는 것이다. 시스템이 독립 분산돼 있던 과거에는 프로세스 변경 시 각 시스템별로 변경을 일일이 해줘야 했기 때문에 연간 60~70억 원은 중복투자가 있을 수밖에 없었는데 이를 한번에 해결할 수 있게 됐다.
또한 데이터 수집, 가공할 시 리드타임이 기존보다 절반으로 줄어들었다. 각 시스템별로 데이터 기준정보가 달랐기 때문에 이를 일일이 변경해주었던 사전과정이사라져 분석 역량에 좀 더 집중할 수 있게 됐다.
해외지사 관리에 있어서도 변화가 있었다. 과거에는 해외지사와 부품, 반제품 등 물건을 주고받을 시 입고가 완료되기 전까지 물류흐름을 확인할 수 없었으나 이제는 한눈에 볼 수 있게 됐다. 물류흐름 가시화는 공급 체인을 강화하는 첫 번째 단계이다. 이를 통해 LG이노텍은 부가적인 물류비용의 절감을 이룰 수 있을 것으로 기대하고 있다.
IT 거버넌스가 보다 중앙집중화 된 것도 빼놓을 수 없다. 과거 각 시스템별로 분산 운영해오던 것을 기능 중심으로 통합 운영함으로써 보다 체계적이고 일원화된 IT 거버넌스가 가능해졌다. 이로써LG이노텍은 조직개편까지 함께 단행했다. 사업부별로 분권화돼 있던 중앙집권화 된 조직으로 변화한 것이다. 재경 영역에서도 결산 자동화 기능으로 인해 결산데이터의 정확성이 향상될 것으로 기대하고 있다.
LG이노텍은 향후 SCM 고도화 작업과 함께 전사적 BI 작업을 시행할 예정이다. 데이터를 통합해서 모니터링 할 수 있는 체계를 마련했으니 전사의 데이터 분석 및 예측 기능을 강화하겠다는 전략이다. 이를 통해 비용을 정감하는 활동을 현장 중심으로 펼쳐나갈 계획이다.
 

HW구성도

 

이우상 LG이노텍 정보전략실장이 전하는 구축 Lesson

“현업으로 현업을 변화관리하도록 했다”   구축사 관계자가“이 프로젝트를 하면 전 세계 ERP 프로젝트를 다 커버할 수 있다”는 말을 할 정도로 이번 G-ERP 프로젝트는 여러 산업군이 복합된 프로젝트였다. 보통 제조산업은 조립산업 혹은 장치산업 둘 중 하나만 해당된다. 이 경우에는 ERP 프로젝트가 비교적 간단하다. 그러나 LG이노텍은 두 가지를 함께 하는 흔치 않은 기업 중 하나이다. 서로 다른 산업을 한 개의 인스턴스에 싣는다는 게 쉬운 일은 아니다. LG이노텍의 제품군이 23개인데 2011년도 PI 작업할 때 이를 한 데 묶는 고통이 가장 컸다. 각기 다른프로세스와 기준 데이터, 용어 등을 하나로 통합해 시너지를 내기 위해서는 각 부서가 서로 양보 해야했기 때문이다. 더군다나 어려운 경영환경에도 불구하고 글로벌 1등 기업이 되기 위해 경영층뿐만 아니라 프로젝트팀의 강한 의지와 열정으로 최소한의 인원으로 프로젝트를 끝까지 추진할 수 있었다.이번 프로젝트는 회사 창립 이래 생산 설비 투자등 직접 비용 외 간접부분에 투자하는 가장 큰 프로젝트였다. 대규모의 자금이 투입된 만큼 회사 내에서도 기대치가 높았기 때문에 그에 대한 부담이 컸던 것이 사실이다. 현업 입장에서도 업무 방식을 바꾼다는 것과 자신의 업무 외에 각종 테스트에 참여해야 하는 업무 부담이 컸을 것이다. 대형 ERP 프로젝트를 추진하기 위해서는 최고 경영층들과 커뮤니케이션을 많이 해야 한다. IT를 통한 시스템 프로세스 개선 등이 비용이 아닌 투자라는 개념을 가질 수 있도록 말이다. 이를 위해 오픈이전의 데이터들을 잘 정리해놔야 한다. 그래야 오픈 이후 이전과 이후의 데이터를 비교해 성과를 보여줄 수가 있다. 오픈하고 나면 과거 데이터가 없어지기 때문에 경영층에 팩트 베이스로 이야기할 수 있도록 철저한 대비가 필요하다. 변화관리에 대한 부분도 중요하다. 이번 프로젝트는 현업에 대한 모든 교육을 프로젝트에 포함돼 있던 현업, 즉 PO(Process Owner)가 맡아 실시했다. 핵심유저인 이들로 하여금 대부분의 현업 문의를 1차 대응할 수 있게끔 했다. 현업이 현업을 변화관리 하도록한 것이다. IT부서에서 직접 교육을 할 경우 현업에서 색안경을 끼고 받아들일 수 있는데, 함께 일하던 사람이 가르쳐주니 기술적 깊이는 낮을 수 있어도 효과적이었다. 또한 타사 사례들을 보면 프로젝트 이후 각 해외지사에서 쇄도하는 전화문의로 인해 핵심적인 업무를놓치는 경우가 많은데, 이를 위해 프로젝트 멤버 일부를 오픈 이전부터 해외지사로 파견시켜 1차적인 문의에 대응하도록 했다. 이로써 상황실에서는 시스템관련 이슈, 중요 이슈 중심의 업무에 역량을 집중할 수 있었다. 더불어 시스템을 고민하기 이전에 데이터 자체에 대한 고민을 더 많이 해야 한다. 아직도 많은 사람들이 시스템 변경만이 능사라고 생각한다. 하지만 근본적인 문제는 데이터에 있기 때문에 피상적인 시스템 변경만으로는 문제를 해결할 수 없다. 늦게 가더라도 데이터를 정확하게 맞춰 놓는 것이 가장 중요하다.