서비스로서의 IT구현

IT리스크 Down,  표준화·공유자원 활용 Up 

거버넌스, BR(Business Relation), 운영위원회, 차지백 등은 기업 IT부서 및 CIO에 대한 인식 전환, 현업과 밀착된 비즈니스를 위한 일종의 제도장치들이다.
이러한 장치들은 IT가 현업부서와의 협업 및 소통을 통해 위상 격상을 할 수 있는 발판으로 활용될 수 있다는 의견으로 점차 강화·확산되는 추세다.
특히 BR조직의 경우 관련인력 구성에는 차이가 있지만 현업과의 마찰을 줄이고 시행착오 최소화, 비용절감 등을 위한 취지로 이미 운영되거나 확대되는 추세다.
차지백 제도 역시 회계 부분까지의 직접적 연계는 미흡하나 하드웨어에 대한 유지보수료, 정보이용료, 라이선스 이용료 등을 부가시키는 기본적인 체제는 갖추고 있으며 이를 체계·분산화하려는 기업들이 늘고 있다.
거버넌스는 기업 핵심적인 비즈니스 운영이 지속될 수 있음을 결정짓는 동시에 조직 사업연속성 계획이 가능하게 해주는 역할이 여전히 강조되며 관련 운영위원회 등을 운영 중인 것으로 나타났다.

이지혜 팀장 jh_lee@ciociso.com

▲ “BR조직이 IT와 비즈니스의 연결고리를 찾기 위해서는 기업 CIO가 아이티를 전략 부서로 삼으려는 시도를 벗어나 BR조직 업무 자체를 현업에 가깝게 두자는 방안을 모색해 볼 수 있다” - 황국현 동양증권 IT부문 상무

BR, IT와 비즈니스 중간 조율 역할
금융권의 BR조직 구성은 크게 현업과 IT 반반, IT, 현업관계자들로 이뤄진다.
현업과 IT인력이 합쳐진 한 금융사 BR조직은 리테일, 내부 자산 운용, 내부 커뮤니케이션, 사내 스마트 워크 영역, IT전략의 영역을 주 업무로 삼고 있다.
IT와 비즈니스의 연결고리를 찾기 위해서는 현업과 IT를 모두 파악할 수 있어야 하며 이것이 성립되지 않을 시 제대로 된 업무 파악이 힘들다는 의견에서다.
대부분의 기업 CIO가 IT를 전략 부서로 삼으려는 경우가 많아 IT인력들만 채용하는 것에 반해 BR조직의 업무 자체를 현업에 가깝게 두자는 취지이기도 하다.
이에 해당되는 기업의 경우 과거 기업 조직 변화 당시 전산 인력이 그룹 SI사로 대거 이동하며 본사의 남은 인력들은 IT개발 및 설계 팀과 BR, IT지원부서 업무를 수행하며 BR팀의 영향력 또한 사내에서 커질 수밖에 없었다는 의견이다.
IT인력으로만 구성된 BR조직의 경우도 이유는 분명하며, 주로 IT기획부 안에 속해있는 이러한 BR조직은 PM이 개발 업무를, PMO가 개발 이후의 모든 영역을 관제하며 현업과의 소통을 이뤄가는 데 주력하고 있다.
해당 한 기업 BR조직은 IT관계자들로만 이뤄진 BR구성 문제점 지적에 대해 이상과 현실의 괴리가 있다는 의견이 강하다.
예컨대 업무 연계성을 확립하기 힘들다는 것이다. 현업 업무는 IT업무와 비교 시 보직이 변동되는 경우가 빈번해 업무 전문성을 이어가는 데 한계가 있는 반면, IT조직은 이동성이 상대적으로 적기 때문에 논리적 이해를 기반으로 새로운 응용을 위한 형태로 가기 수월하다.
한편 현업 관리자들로만 구성돼 있는 기업 BR조직은 비록 IT전문가는 아니더라도 과거 차세대 프로젝트 등에 투입됐던 현업 인력인 만큼 IT업무를 함께 이해하고 업무를 수행하는 데 별다른 어려움이 없다는 견해다.
관련 모 기업의 조직은 초기 PI팀으로 구성된 후 BA조직에서 현재 업무설계팀으로 변경됐으며 타 기업과 마찬가지로 현업 요구사항이 들어올 시 이 조직에서 한 단계 필터링을 거친 후 각 해당 파트로 정해주는 과정을 수행하고 있다.  

차지백, 업계의견은 양 갈래
국내 금융권들의 차지백 제도는 현재 현업에게 어나운스 하거나 경각심을 주는 정도이며 회계 비용까지 완벽히 연계되고 있지는 않다. 하지만 이를 좀 더 체계·구체화 하려는 기업과 제도 자체에 다소 회의적인 기업 등 의견은 분분하다.
모 증권사의 경우는 전자에 속한다. 올해 초부터 본부 및 부서별로 차지백을 시행하는 이 기업은 차지백을 ERP로 연계하려는 움직임을 보이며 사용자 신뢰성을 위해 배분기준을 보다 정교하게 만드려는 과정에 착수했다.
현업 사용자들의 인식 전환과 반발에 대응하기 위해 본인이 어떠한 IT자원을 사용하고 있는지 인지해야 한다는 방향으로 유도하고 있다.
하지만 최근까지는 사실에 입각한 내용 위주로 차지백이 시행됐으며, IT와 현업 간 상호 부담이 되는 부분은 견제하는 선에서 그치는 실정이었다.

▲ “실제 국내 차지백 제도는 IT와 현업 간 상호 부담이 되는 부분은 견제하는 선에서 그치는 실정이다. 하지만 과거 시스템 개발이나 관리 운영 후 비용을 튜닝 하는 작업에만 주력한 것과 달리 향후 더욱 구체적이고 세밀한 배분하게 될 것으로 예상된다” - 박선무 현대증권 IT본부 상무

이는 특정업무를 수행하는 인력이 한 업무만 담당하기에 애로점이 있기 때문이며, 인건비 전체 금액과 한 사람당 단가가 정해져 있을 때 이에 의거해 업무 담당 인원수를 곱해 산정하는 방식을 취했다. 
현재까지는 각종 하드웨어에 대한 유지보수료, 정보이용료, 라이선스 이용료 등을 포함하고 있으며 외주 용역비를 제외한 나머지 인건비 부분은 지난달 말부터 차지백 반영에 들어갔으며 이를 ERP로 정립해 체계화하게 된다.
이에 따라 과거 시스템 개발이나 관리 운영 후 비용을 튜닝하는 작업에만 주력했다면 내년부터는 더욱 구체적이고 세밀한 배분을 하게 될 것으로 예상하고 있다. 
이렇게 배부기준이 세밀하게 정립된다면 이후엔 조정단계에 착수하게 된다. 예를 들어 서버 한 대를 나눠 쓰는 3개 부서 중 특정 부서 사용량이 유난히 많다면 분기에 따라 이를 다르게 책정해 차지한다는 의미로 해석할 수 있다.
또 다른 기업의 경우 현업 의뢰만큼 비용을 부과하는 방법과 IT개발 및 운영 인력들이 얼마나 업무를 수행했느냐에 따라 책정하는 두 가지 방법을 활용한다.
이를 위해 모든 전산 부서 개발 시 어느 현업부서에서 의뢰가 오고 비용 귀속을 해야 하는지를 기록하게끔 하고 있으며 이를 일률적으로 데이터 처리하는 작업을 진행한다.
관리상 단말기 수와 정보 이용료, 리테일 시스템의 경우 연관 IT인력들의 비용을 산정해 부과하고 있지만 실제 개발 의뢰에서는 차지백이 활성화 되지 못하고 있는 것이 현실이다.
이는 실효성 측면에서 우려로, 만일 의뢰가 많은 곳이 비영업부서일 경우 차지백을 부과할 시 비용을 내지 못하는 경우가 발생해 반드시 필요한 요구사항이라도 이를 망설이는 경우가 생길 수 있기 때문이다.

운영위원회, 장애처리·개선·비용 산정에 초점
금융권은 금융감독원에서 규정한 운영위원회 활동은 기본적으로 고수하되 타 운영위원회를 난립적으로 운영하지는 않는다는 의견이다.
이는 관련 이슈가 탁상공론화 될 수 있으며 본질을 훼손하거나 신속한 의사결정에 효율적이지 않기 때문이다.
한 기업에서는 IT심의회를 통해 얼마 이상의 투자 금액에 대해서는 기업 기획과 업무를 담당하고 있는 현업 부서 본부장 및 마케팅 담당자들이 구성돼 이를 심의하게 했으나, 현재는 금액 기준을 없앤 상태로 신규 업무 심의회를 구성해 부서장, 부문장, 본부장들이 함께 관련사항을 논의하게 된다.
IT조정위원회 안건은 주로 장애관련 사항이며 나머지는 개선 사항이다. 이때 주로 IT본부에서 발생하는 각종 개선사항을 취급하며 장애 원인이 무엇인가에 대한 의견을 상정해, 특정 전문부서의 견해뿐 아니라 타 부서와도 의견을 조율하게 된다. 이를 보완해 해결책이 제시되면 전 부서로 배포하는 체제이다.
타 기업의 경우 역시 IT전략위원회와 IT운영위원회를 운영하고 있다. IT전략위원회는 전체 임원들이 IT와 관련된 일련의 사업계획과 투자계획을 세우는 역할을 담당하며, IT운영위원회는 IT사업 중 2억 원 이상의 장비를 구입하거나 투자할시 이를 현업 실무 부서장을 비롯한 구성원들과 검토 및 심사를 거쳐야 한다.
한편 금융권 대다수 기업들은 정보보호와 관련된 운영위원회 역시 운영 중이며 의장인 CISO외에도 경영관리, 총무, 인사, 리스크 관리, IT보안 등 실무자들이 함께 보안 정책 의견을 교환하고 있다.

▲ “빅데이터, 클라우드, 가상화 등을 접목시킨 차세대 프로젝트와 함께 모바일 업무 환경에 대응 할수 있는 제체를 구축하는 데 중점을 맞출 계획이다” - 노재균 서울보증보험 정보시스템부 상무

차세대, 최근 이슈 접목한 형태
차세대 ERP는 과거 그것보다 주로 확대하거나 정비 하는 개념에서 이뤄지게 된다. 일반 기간계 시스템은 물론 비즈니스 업무, 감사, 컴플라이언스 등 정보계도 포함되고 있는 추세다.
모 기업의 경우 작년 완료된 차세대 프로젝트를 살펴보면 가장 중점을 둔 부분은 데이터 정비 분야다. 또한 기간계 시스템 구조들을 분산형으로 구축해 하나의 장애요소가 발생해도 다른 시스템으로의 접근성이 불가능하게 하는데 초점을 맞췄다. 주문은 주문대로, 뱅킹이나 계좌개설에 오류가 발생하더라도 영향을 받지 않는 체제를 구축한 것이다.
또한 경영정보를 위해 리얼타임 손익 등을 비롯해 본부장, 지점장, 영업직원 레벨 등에 따라 본인 실적을 확인할 수 있으며 즉시적인 손익계산이 가능하다.
이러한 부분은 리테일, IT, 내부 자산운용, 일반 관리 등 모든 관련 체계를 만들어놨기 때문에 CEO나 경영지원담당 임원들이 바로 확인할 수 있어 의사결정 시간이 대폭 단축된다.
차세대 프로젝트 진행 시 구조 재배치를 통해 새로운 업무 개발 시 빠른 속도의 의사결정으로 일관성 있게 업무를 추진할 수 있는 발판이 되고 있는 것이다.
한편 현재 차세대를 준비하는 기업에서는 노후화된 장비, 서버 용량 부족 등의 이유로 ISP를 추진 중이다.
특히 최근 클라우드나 가상화 등의 이슈가 발생하며 이들을 접목시킨 활용과 함께 비용 산출에 대해서도 내부 협의 중이다. 또한 모바일 업무 환경이 늘어가며 사내 또는 외부 사용자들이 모바일 업무를 활용할 수 있도록 초점을 맞출 계획인 것으로 밝혀지고 있다.

거버넌스, 기업 비즈니스 연속성 발판
타 산업군에 비해 금융권 거버넌스 구축 및 활용은 역사가 긴 편이다. IT에서의 거버넌스는 시스템을 통제하는데 우선을 두고 있다.
조직 전략과 목표를 지원할 수 있도록 IT에 대한 의사결정/방향지시/수행성을 결정하는 IT거버넌스는 조직 전략과 목표를 지원할 수 있도록 IT 조직구조와 인적자원을 관리하게 된다.
또한 조직 전략과 목표를 연계하기 위한 IT전략과 IT전략 개발/승인/구현과 유지보수를 함과 동시에 최근에는 보안과 관련해 법적 요구사항, 규정준수를 위한 IT정책, 표준, 절차와 프로세스와 그들의 개발, 승인, 구현, 유지보수, 모니터링까지 포함하는 체제로 보다 확대되고 있는 추세다.
IT서비스 중단 시에도 핵심적인 비즈니스 운영이 지속될 수 있음을 결정짓는 조직 사업 연속성 계획이 가능하게 해주는 것도 거버넌스의 역할이다.
한편 거버넌스를 통하지 않고는 시스템 오퍼레이션이 불가능 하다는 것이 업계 내 공통 의견이며 장기적 관점에서 BI로 가려는 초석으로 생각하는 움직임이 크다.
거버넌스는 예측 가능한 운영관리, 각종 예산에 대한 특정 분석 등 시기적 변화에 대응하기 위한 BI를 실현하기 위한 도구이기 때문이다.