1편에 이어 5대 프로세스의 3, 4, 5 프로세스를 설명하려고 한다.

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B2B KAM (Key Account Management) 5대 프로세스

1. 고객 전략 및 이슈 이해

2. 상위 영향력 관계 구축

3. 성공을 위해 고객에 투자

4. 장기 매출계획 개발

5. 정렬된 실행계획 개발

 

 

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3. 성공을 위해 고객에 투자

고객은 자신의 Agenda에 대해 이야기하고 긴급한 비즈니스 이슈들에 대한 새로운 관점을 제공받아 Insight를 갖기를 기대한다. 고객의 관심을 끌고 이를 최대한 활용하려면 특정 관심 주제에 대한 우리의 관점을 제시하여 고객과 실질적으로 관련 있는 맞춤형 내용으로 미팅을 하는데 시간을 투자해야 한다.

고객이 비즈니스, 역할 및 미래에 대한 귀중한 통찰력을 제공한다고 느끼게 해야 한다. “비즈니스에 적합한 관계(Business Relevant Relationship)"를 개발하면 우리를 경쟁회사와 차별화할 수 있다. 

"비즈니스에 적합한"이란 고객이 필요하다고 생각하기 전에 최신의 Insight와 Thought Leadership을 고객에게 제공하는 것을 의미한다. 

이를 효과적으로 수행하려면 우리 회사의 제품과 서비스를 고객의 비즈니스 Agenda와 연결하고 이를 고객의 비즈니스, 산업 또는 특정 이슈 및 도전과 연결시켜야 한다. 광범위한 비즈니스 이슈에 대해 고객과 이야기하고, Thought Leadership을 공유하거나 새로운 Insight를 논의할 때마다 고객에게 의미 있는 부분을 전달할 수 있어야 한다.

또, 최상의 고객관계는 일관되고 정기적인 양방향 커뮤니케이션을 특징으로 하며 공통의 목표를 공유한다. High Performing Account팀은 년간으로 Customer Calendar를 개발하여 이를 실행한다. 고객들도 바쁘고 우리도 바쁘기 때문에 Best Practice는 고객과 같이 Customer Calendar를 개발하는 것이다.

아래는 고객이 다음 년도에 일련의 Touch Point와 Activity에 동의한 간단한 Customer Calendar이다.  이를 통해 고객과 일련의 Activity를 Lock-in하고 관계를 구축하고 고객에게 가치를 입증하는 이벤트를 구조화한다. 

우리가 고객과 우리의 Activity / 이벤트 / 미팅을 더 많이 Lock-in할수록 경쟁회사가 고객에 접근하기 힘들 것이다. 코로나 이후 고객과 대면 커뮤니케이션 보다는 비대면 상황이 많아 지면서 고객과의 Touch Point를 공식적이고 프로페셔널하게 기획하여 사전에 계획하는 것이 중요해진다.

 

 

 

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4. 장기 매출계획 개발

장기 매출계획은 통상 3년을 시계로 하지만 필자는 5년의 매출계획을 권고하고 매출계획 전에 Account 비전을 가질 것을 권고한다. KAM 성패에 무엇 보다 중요한 요소가 Key Account 리더인데 Key Account 리더가 3년 후 5년 후에 자기의 Account를 어떤 수준으로 발전시킬 것인지 Ambition을 갖고 있어야 성공을 위한 출발을 할 수 있다.

2010년 초 EY에서 컨설팅본부장 근무 시 국내 그룹사 중 한 회사를 Key Account로 지정하고 리더(Global Client Service Partner)로서 본부별로 임원을 한 명씩 추천을 받아 Account팀을 구성하고 Key Account 활동을 지원하는 Coordinator까지 포함하여 첫번째 Bi-weekly 미팅을 가졌었는데 이때 각자의 인생에 이 고객이 어떤 의미인지 돌아가면서 10분씩 얘기하여 공유하고 5년 내 10배 이상의 성장을 결의한 적이 있다. 

 

매출 기반이 취약한 상황에서 시작한 경우였지만 5년 후 15배 이상 성장하였고 Key Account 지정 후 10여년이 되는 2022년에 다시 그것에 3배 정도의 성장을 하였는데, 이 과정을 되돌아보면 Account리더를 포함한 팀구성원 전체가 장기적이고 높은 비전과 목표의 Ambition이 이런 탁월한 성과를 달성할 수 있었던 것으로 판단된다.

매출계획은 Account팀이 비전을 구체화하여 실행으로 연결하는 지렛대가 되고 필요한 투자 및 리소스를 결정하는 가장 좋은 방법이다. 차년도 차차년도에는 기존 제품/서비스 또는 지역 중심으로, 미래 3~5년에는 신규 제품/서비스 또는 지역 중심으로 목표를 설정하게 되는데 이를 통해 제품/서비스 Portfolio를 어떻게 전개해 나가야 하는지를 명확화 하게 된다.

고객의 비즈니스 이슈를 더 많이 이해할수록 기회를 파악하고 고객의 요구에 맞는 솔루션을 보다 쉽게 찾을 수 있고, 이를 통해 향후 매출 Stream을 보다 효과적으로 관리할 수 있다. Sales Cycle 초기에 기회를 파악함으로써 CRM에서 파이프라인을 관리하고 매출계획 Tool에서 적절한 매출목표를 책임 오너별로 효과적으로 설정할 수 있어야 한다. 또, 년간 Account 계획 세션을 통해 매출을 책임지는 단위별로 목표를 확약하도록 한다.

 

 

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5. 정렬된 실행계획 개발

“확신 있는 계획이 성과를 만들어 낸다. 여러분의 Account에 일어나는 변화에 대해 리더십이 알게 하라.”

명확한 행동 계획과 잘 문서화된 Activity는 고객에 연결되고 반응하고 매출목표를 달성하는데 필수적이다. 실행계획은 Account계획을 달성하기 위해 완료해야 하는 주요 Activity를 단계별로 설정한다. 실행계획으로 매출 목표 진행 상황 확인을 위해 Relationship과 Engagement Activity를 자체 모니터링하고 측정할 수 있어야 한다.

 

CRM 시스템에 이러한 관계를 문서화하면 Account의 모든 사람이 Task 수행시기 및 미해결 사항에 대해 알 수 있는데, 진행 상황을 확인할 수 있어야 On-track인지 또는 전략을 변경해야 하는지 알 수 있다.

“고객과 분기별 Account  Review를 실행하라.”

고객의 긴급한 이슈들에 대한 연결되어 있고 반응적이기 위해, Best Performing Account팀은 고객의 요구를 충족하는지 분기별로 고객과 함께 확인한다. 분기별 Account Review는 서비스 품질 기대 (Expected Service Quality) 프로세스의 일부로 논의한 기대(Expectation)를 함께 검토하기에 좋은 시간이다. 고객이 우리가 충족하고 있다고 생각하는 지와 충족하지 못하고 있는 경우 무엇을 변화해야 하는지를 찾아야 한다.

 또, 고객의 전략이 어떻게 발전하고 있는지 확인하고, 우리가 고객이 목표를 달성하는데 도움이 될 새로운 기회를 파악할 수 있는 좋은 계기가 된다. 이와 같은 정기회의는 고객에게 비즈니스와의 관련성을 유지하고 필요한 통찰력을 제공하는데 관심이 있음을 보여주고, 이러한 만남은 지속가능한 관계를 구축하는 데 도움이 된다.

 

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[저자] OPG 조상욱 대표

 

 

현) 오픈PlayGround

Cisco Korea 고문

Metanet Global(전 Accenture) 대표

EY한영회계법인 컨설팅본부장/Account Leader

A.T. Kearney Korea 부사장 

Deloitte 컨설팅 전무

Descartes Korea 지사장

PwC Consulting 전무: SCOS(Supply Chain Operation & Solution)

CPIM(국제공인생산관리사)

연세대학교 행정학 학사

조상욱 대표는 세계적인 컨설팅 기업인 PwC에서 컨설팅을 시작한 이후 데카르트시스템즈 한국지사장, 딜로이트컨설팅 전무, AT커니 부사장을 거쳤다. 이후 EY한영회계법인 컨설팅본부 대표 및 마켓리더를 역임했다. 한국 대표기업들의 전사적 경영혁신 및 시스템 구축, 오퍼레이션 컨설팅을 수행해 국내 기업들을 세계적 수준으로 발전시키는데 기여했으며, 국내에 SCM을 소개한 SCM 컨설팅 1세대이다. 3년반 전 OPG를 설립하여 중견/중소기업 자문, 실전형B2B세일즈 교육, 디지털혁신 솔루션 등의 사업을 하고 있다.