차지백 제도와 운영위원회 병행돼야 ‘IT 자원과 정보, 조직을 기업의 경영 전략 및 목표와 연계해 경쟁 우위를 확보할 수 있도록 하는 의사 결정 및 책임에 관한 프레임워크.’ IT 거버넌스의 정의다. 실제 각 산업군을 망라한 여러 분야에서 IT 거버넌스의 필요성은 심심치 않게 대두되고 있다. 이는 주로 기업 지배 구조의 일부로 존재하게 될 뿐 아니라 리더십과 조직 구조 및 프로세스 통제 및 관리 체제로도 활용되기 때문이다. BizIT 273호(2012년 3월호)에서 게재한 ‘CIO 위상 집중점검’ 인터뷰 당시에도 많은 CIO들은 실질적인 IT 거버넌스의 구축 활용에 대한 필요성을 강조한 바 있다. 이번 호에서는 좌담회 자리를 마련해 CIO들이 IT 거버넌스를 어떠한 목적성에 의해 수행하고 있는지, 또한 애로사항과 향후 관련계획 등에 대한 의견을 들어보는 자리를 마련했다. 기사는 대담 형식으로 구성했다 이지혜 기자 jh_lee@ciomediagroup.com 강력하되 현업 참여 유도가 관건 사회 및 정리(이지혜 기자) 바쁜 시간을 쪼개서 오늘 좌담회에 참석해 주신 데 대해 진심으로 감사의 말씀을 드린다. 오늘 좌담회는 IT 거버넌스를 주제로 자유로운 말씀을 해주시는 자리다. 상황에 따라 거버넌스에 대한 개념이 차이가 있을 수 있겠지만 공통분모를 이끌어낼 수 있을 것이라 생각한다. 리더십과 비즈니스에 대한 부분을 포함해 회사에서 어떻게 IT 거버넌스를 진행하고 있는지 말씀해 주시기 바란다. CIO가 관심 가질 영역은 생각보다 넓다 김수현 SC은행 부행장(이하 김수현) SC은행은 글로벌 기업이다 보니 IT 거버넌스 체제가 이미 확고하게 자리 잡은 상태다. SC그룹에서 보유하고 있는 거버넌스 체제는 IT뿐 아니라 법률과 컴플라이언스 등 전반에 적용돼 예외승인이 안될 정도로 강력한 통제력을 지닌다. 당사 IT 거버넌스는 특히 투자 쪽에 중점을 두고 있으며 CIO인 나 역시 두 세 가지 부분에 있어 철저한 거버넌스 체제를 확립하고자 한다. 첫째는 CFO와 CIO가 공동 수행하는 분야로 대형 프로젝트를 파이낸스와 관리 차원에서 책임지고 통제하는 권한이다. 비즈니스 측면에서 어떠한 새로운 시스템에 대한 투자를 할 때 CFO뿐 아니라 CIO에게도 반드시 승인절차를 거쳐야 하며 이는 아키텍처 로드맵과 일관된 투자가 이뤄지도록 통제하려는 취지에서 시작됐다. 다음은 정보관리?정??거버넌스 등 정보와 관련된 전반적 통제 작업으로, 정확한 정보인지 이것이 어떠한 식으로 변화되고 있는지에 대한 검증과 체크 과정의 필요성이다. 그 툴 안에는 정보유출 사고 방지 체제 등이 포함되며 특히 SC의 경우 정보 중요성을 인지하고 이에 대한 총괄책임을 CIO가 지니고 있다. 물론 정보에 대한 전반적 책임은 각 현업 유저들에게도 있지만 전체 그룹 안에서 접근하는 방향은 CIO의 권한이 더 크다. 이와 함께 인프라 투자에 대한 거버넌스 역시 중요한데 CFO와 CIO가 비용 측면을 고려해 그룹 장기 플랫폼 방향에 맞게 통제해 가는 것이 가장 큰 책임 중 하나라고 생각하며 이 때문에 각 지사별 CIO들의 책임성이 점차 강하게 요구되고 있다. 오세임 우리투자증권 상무(이하 오세임) 우리투자증권은 IT 거버넌스가 확립된 지 3년이 채 못 미친다. 실제 내가 바라본 당사의 변화는 전체 변화의 일부이겠지만, 과거 IT투자에 대한 결제는 현업은 현업 나름대로의 라인을 타고 CIO의 승인을 받은 후 IT 부서에 넘어오면 조율을 해주는 이원화된 체제였다. 하지만 작년부터 CIO 직속의 IT정책협의회를 구성해 일 년에 두 번 정기 회의 때 시니어 임원들을 함께 배석시키고 있다. 초반에는 어려움도 많았다. 일례로 각 사업 부서장들은 CIO인 나에게 협의체 구성과 활용에 대한 책임을 일임하는 등 별다른 관심을 보이지 않았다. 다행히 우리투자증권 CEO는 외국계 기업에서 근무했던 경험으로 CIO에게 힘을 실어주고 있으며 IT정책 협의회가 다양한 사업부 체제로 구성되는 만큼 IT 거버넌스를 전사 차원으로 진행되도록 독려하고 있다. 또한 한 달에 두 번 열리는 IT정책 실무 협의회에서는 CFO를 비롯한 각 사업부 임원들이 참석해 실무에 대한 의견을 교환하고 있다. 이러한 모든 협의회는 IT에 대한 이해와 이를 기반으로 한 개인의 책임성에 대한 인식을 강화시키는 데 있다. 최근 현황과 관련한 거버넌스로는 타사가 개인정보보호법 발효와 관련해 준법감시를 따로 지정했다면 당사는 CIO와 오퍼레이션을 겸하고 있는 내가 CPO를 겸하고 있다는 것이다. 이러다보니 회사가 어떻게 고객정보를 관리할 것인지, 직원 교육은 어떻게 운영할 것인지에 대한 방안들을 작년 하반기부터 CPO 산하에서 운영하고 있다. 한편 아직 거버넌스가 안정적으로 자리 잡기 위해 가야 할 길이 멀다는 것이 개인적 생각이다. 이는 IT가 굳이 이해하기 어려운 분야가 아님에도 불구하고 많은 임원들이 금융권 내 IT를 비즈니스에 별 영향을 끼치지 않는 특화분야라고 인지하는 경우가 많기 때문이다. 인식전환을 위해 작년 초부터 예산안 집행 시 관련 사업부와 IT 부서가 긴밀한 협력을 통해 상·하반기에 걸쳐 IT 투자 현황과 성과 등에 대한 의견을 공유하고 사업부 코멘트를 함께 수렴하고 있다. 초기에는 부정적인 의견도 많았지만 2년차에 들어서는 올해만 보더라도 오히려 사업부에서 더 많은 의견을 적극적으로 도출해 내고 있다. 생각해보면 과거에는 사업부와 IT부서 간 소통이 원활하지 않았던 것이 가장 큰 문제점이 아니었나 싶다. IT는 현업에 대해 자신들의 업무를 잘 인지하지 못한다는 의견이 컸고 반대로 현업은 IT 부서가 자신들이 원하는 기술을 제공해주는 기술 집단으로만 여겨 동등한 파트너라는 생각이 전무했다. 참고로 당사는 IT 실무자가 CIO로 승진한 경우가 전무하다. 이는 IT 출신이 아닌 나도 해당되는 사항이지만 향후 160여 명 인력에 달하는 IT 부서에서 많은 CIO들이 배출됐으면 하는 바람이 크다. 이를 위해서는 IT 직원들이 먼저 현업에 다가가려는 노력이 뒷받침돼야 하는데 비IT가 IT를 먼저 이해하기에는 관련 시장이 너무나 급속도로 변화해, 효율성 측면에서 IT가 현업의 변화속도를 이해하는 것이 빠르다고 생각한다. 현업 이해 위한 IT 거버넌스 중요 왕영철 GS리테일 상무(이하 왕영철) GS리테일은 IT 거버넌스를 현업이 IT를 좀더 이해하도록 하는 데 초점을 맞추고 있다. 현업에서는 항상 IT부서가 올바르게 업무를 수행하고 있는지에 대한 의심의 눈초리를 보내고 있으며 일례로 사업 운영단에서는 IT 부서가 코스트 부서라는 인식을 버리지 못하는 것이 현실이다. 결국 IT에서 발생할 수 있는 문제점 해결과 인식 전환을 위해 인력으로 해결이 안 되는 부분을 위해 거버넌스라는 제도가 반드시 필요한 것이다. GS리테일은 이를 위해 현업과의 공통 잣대를 만드는 데 주력했으며 현재 SLA를 도입운영한지 십여 년이 넘어가고 있다. 또한 과거 IT가 현업에 시스템 개발을 해주면 잘 활용되지 못하고 흐지부지 사라지는 경우가 부지기수로 절반 이상의 시스템이 사장되는 경우가 많았다. 이러한 문제점을 해결하기 위한 시스템 활용 측면에서 수익자 배분정책과 차지백 제도를 도입했다. 일반 SI사들이 개발을 하게 되면 시스템 사용량에 대한 차지를 붙이는 것과 같이, 쉽게 말해 IT 서비스를 받는 현업 부서가 제공받는 서비스에 대해 일정 금액을 지불하도록 하는 것이다. 이 제도를 시행하게 되면 이제껏 숨겨져 있던 모든 IT 비용이 장부 위로 드러나게 되며 이때 중요한 것은 IT 서비스 가동률이다. 반면 투자 측면에 있어서 정기 패널회의를 진행 중이다. 프로젝트에 돌입하기 전 반드시 현업이 참여한 가운데 시스템 개발 필요성과 ROI산출, 예상 리스크 등에 대한 의견을 교환하고 참여 임원들과 갑론을박을 거쳐 결정하게 된다. 이후 프로젝트 진행시 주요 의사결정에 대해서도 주기적인 운영위원회(Steering Committee)가 열림과 동시에 프로젝트 완료 6개월 이내에 프로젝트에 대한 피드백과 매년 고객만족도를 현업 게시판에 게재하고 있다. 한편 각 기업마다 투자의 기준들이 다를텐데 GS리테일은 통상 두 개 업체의 벤더를 유지하고 있으며 이에 대한 현업의 평가 이슈에 대한 방안도 대응하고 있다. 현업에서는 거버넌스를 꺼려 할 수 있다. 절차과정에 대한 시간이 많이 소요될 수 있기 때문이다. 결국 중요한 것은 현업이 IT를 통한 효율을 느낄 때 거버넌스가 잘 지속될 수 있으며 실제로 GS리테일의 경우 SLA가 각 사업 부문별로 운영돼 현업의 불만이 사라지고 있다. 유용환 KTB투자증권 전무(이하 유용환) 증권사는 속도와 성장이라는 두 가지 축이 비즈니스 우선순위이다. 이러한 과정에서 거버넌스 체계를 갖춘다는 것이 쉬운 일은 아니지만 IT에 자원(리소스)을 투입하는 방안을 잘 활용하는 데 있어 중요한 역할을 한다고 본다. KTB투자증권은 거버넌스가 각 사업본부 책임 소재로 운영되고 있으며 이는 CEO와 사업본부장 체계로 이뤄진다. 내가 대형 증권사에 몸담았던 과거에는 ‘리소스관리위원회’를 운영해 투자의 타당성부터 예상 이익률까지 의견을 교환했다면, 현재는 주로 중장기 사업계획과 적시적소에 IT를 잘 적용했느냐 하는 평가지수를 매기고 있는 단계다. 또한 실제 운영에 있어 실패율과 부분 리스크 관리 체계를 수립해 일반 현업 직원들에 대한 만족도 조사를 진행 중이다. 동시에 매달 사업계획과 투입한 비용 등을 CEO에게 보고하는 체계를 갖춰 IT가 어떻게 증권 상품을 잘 지원하고 있는지에 대해 보고하는 자리를 마련하고 있다. 여기서는 세부적으로 관련 벤더사들은 어떻게 선정했는지 또는 구매 관리, 리소스와 운영 성과 등의 내용들이 포함된다. CEO들이 점차 IT 부서에 대해 리소스와 사업관리, 운영 효율화, 발생 문제 등에 대한 관심이 높아지는 것도 거버넌스 수립의 배경이 된다. KTB는 주로 사업부 중심으로 업무가 진행되기 때문에 한정된 IT 리소스를 잘 활용하기 위해 CEO를 비롯한 해당 본부장들과 수시로 전략 기획하는 단계가 필수적이다. 하지만 통상적으로 IT 거버넌스가 안착화되는 데에는 시간이 필요할 것으로 보인다. 증권사 특성상 의사결정 후 IT개발이 주로 6개월 이내에 완료돼야 하는 경우가 허다해 리소스 긴급투입에 대한 적정성에 대해 마케팅 차원에서 이슈가 발생할 수 있기 때문이다. 운영위원회 제도로 가능한 많은 의견 교환 김수현 IT 부서원들에게 힘을 실어주고 싶다는 오세임 상무의 의견에 동감한다. SC은행 역시 조직개편 과정에 있는데 IT 부서 직원들에게 현업과 동등한 권한을 가짐과 동시에 고객서비스를 잘 전달할 수 있는 인프라 지원에 대한 자부심을 어떻게 심어줄지에 대한 부분을 고민 중이다. 또한 왕영철 상무의 말대로 서로 간 소통의 필요성이 중요한데 IT 변화 속도가 빨라 현업에서 더욱 관심이 없어지는 경우가 허다해지고 있다. 현업에서는 IT를 잘 모르더라도 비용만 지원하면 그만이라는 인식이 강하다. 실제 나 역시 현업 재임 시절 같은 생각을 했었다. 하지만 내 경험에서 비춰보면 진정한 IT리더들은 전략적 시각에서 IT 가치를 보여줄 수 있는 데 집중했다. 수동적으로 현업의 요구사항만을 충족시키는 것이 아니라 한 단계 더 나아가 기술이 영업과 조직운영을 향상시켜줄 수 있는 데 적극 동참했다는 것이다. 이러한 점은 당사 조직 특성과도 잘 들어맞는데 바로 매트릭스 성향을 강하게 띠기 때문이다. 상호견제를 하면서도 서로 지원하는 체제로 실제 현업 부서에서 IT Head를 채용해 업무에 매치시키고 있기도 하다. 이들은 CIO 산하에 있는 IT 리더인 동시에 현업의 구성원이자 전략 멤버로 능력을 발휘할 수 있으며 현재 매달 열리고 있는 업무실적 회의에도 참여해 잠재력을 보이고 있다. 왕영철 IT 거버넌스는 CEO의 관심도 중요하지만 철저히 비즈니스 중심으로 이뤄져야 한다. GS리테일은 그 일환으로 모든 프로젝트 매니저를 현업이 담당하는 오너십을 갖는다. 요건정의를 하는 IT부서는 실제 IT측면에서만 갇혀 생각해 오너십의 약화와 부재가 우려 될 수 있는 것도 한 이유다. 당사는 IT와 현업이 상호 비즈니스 논의를 하도록 적극 유도하고 있으며 현업과의 소통 시 절대 IT용어를 사용하기 못하게 금하고 있다. 적어도 IT부서가 비즈니스 관점에서 리더십을 가져갈 수 있는 정도는 돼야 현업의 인정을 받으면서 서로 간 하나의 목표를 위해 협업할 수 있다는 의견이다. 또한 김수현 부행장의 말대로 IT인들이 그들만의 자부심보다는 비즈니스 서비스에 대해 어느 정도 기여했을 때 보람을 느끼지 않을까 싶다. 내 생각에는 운영위원회(Steering Committee) 역시 현업중심으로 이뤄진다면 실패확률이 훨씬 적다. 이렇게 의사결정이 빠르고 서로 간 동의를 통해 이뤄진다면 프로젝트 진행 시 최대한 빠른 서비스를 현업에 제공할 수 있다. 빠른 서비스 제공은 결국 비용절감과 연계되며, GS리테일은 예민한 사항들이 문제될 시 의사결정 과정이 만 이틀을 넘지 않도록 하는 제도를 수행 중이다. 유용환 GS리테일과 비교해 KTB투자증권은 그러한 사항들을 적용하기가 어렵다. 모두 알다시피 프로젝트 진행 시 가장 큰 리스크는 현업의 요건 변경 때 발생한다. 많은 기업들이 프로젝트 일정을 맞추는 데 실패하는 이유가 초기 현업 요건들을 반영해 프로젝트를 구축하더라도 그들의 변심이 존재하기 때문이다. 이러한 상황이 발생하면 비용과 기간에 대한 산정 자체가 어려워지고 리스크는 당연지사로 발생한다. 당사에서는 이러한 점들을 방지하기 위해 현업에서 내린 결정에 대해 책임을 준수하기를 권고하고 있으며 PM그룹이 함께 사업을 진행할 시 현업과 IT, 글로벌PM 등이 일정과 기간준수를 통일성 있게 가지려 하고 있다. 업무와 요건 분석에 대한 준수를 IT뿐 아니라 현업도 통감하게 하려는 목적인데 실제 국내기업들은 이러한 시도가 많이 부족한 실정이다. 운영위원회(Steering Committee) 역시 로컬 프로젝트 진행 시 잘 맞지 않는 부분들이 허다하다. 요건 변경에 대한 책임감을 인지조차 못하는 사람들이 많기 때문이다. 결국 인식 전환의 어려움과 함께 개발자 리스크가 동시에 발생한다면 프로젝트 연장은 불 보듯 뻔한 일이 된다. 이런 측면에서는 SC은행과 같은 글로벌 기업이 앞서나가고 있는 듯하다. 유연성보다는 강력함이 필요한 현실 왕영철 GS리테일의 차지백 제도 시작은 IT와 현업 양쪽이 공수에 영향을 주지 않도록 협업해야 하는데 이때 잘못된 요건정의 시 그에 대한 책임을 비용으로 묻도록 하기 위함이다. 또한 반드시 운영위원회에 임원이 배석해야 하는 이유도 임원이 승낙하지 않으면 요건 변경이 될 수 없도록 방지하기 위해서다. 유용환 우리도 단위 프로젝트를 하다보면 이슈 리스트 관리 문제가 발생하는데 현업과 IT해당 본부장들을 대상으로 정기 미팅을 통해 예방하고자 한다. 이는 변경되거나 새로 생긴 이슈에 대해 일정과 비용을 변경시키려는 취지가 강하다. 김수현 나 역시 유용환 전무가 말한 부분을 경험했던 적이 있다. 실제 우리도 소매와 도매에서 많은 차이점을 보인다. 여기서 소매란 국내, 도매는 글로벌을 의미한다고 보면 된다. 하지만 CIO입장에서 봤을 때 직원들의 편의성을 떠나 시스템 안정성에 대한 부분에 더 중점을 맞추고자 한다. 기업의 룰을 따르는 방식에 대해 SC그룹은 크게 융통성을 두지 않는 편이며 이를 국내 시장에 적용하는 데 크게 애로사항이 많아 최근 장기적인 안목을 갖고 체계적 업그레이드를 진행 중이다. 하지만 소매 쪽을 살펴보면 과거 유연성을 강조 해왔기 때문에 다큐멘테이션이 작업의 부족함을 느끼게 된다. IT환경의 급변으로 애플리케이션 복잡성이 증가하면서 데이터 정확성이 의심스러워지거나 시스템 사고로 이어지는 경우가 빈번히 발생할 수 있다. 이러한 측면에서 봤을 때 다소 경직된 거버넌스 룰이 반드시 필요하다는 입장이다. IT에서도 현업의 요구시간을 최대한 맞춰주려 노력하지만 현업의 발등에 불끄기 식의 닦달은 옳지 않다. 결국 시스템이나 프로젝트 완료 후 관심이 급격이 저하되는 경우가 허다해 이를 방지하기 위한 장기적 시각의 거버넌스가 필요하다. 사용한 만큼 금액 지불하는 제도 안착돼야 오세임 나 역시 직원들과의 회의 시 IT뿐 아니라 사내 전체 시스템 안정성을 체크할 수 있는 인력은 우리밖에 없다고 강조한다. 현업에서는 프로젝트를 단기간 내 제공해 주는 것을 최우선으로 원하지만 이후 사용하지 않는 경우가 대다수인 것이 현실이다. 차지백 제도만 하더라도 시행은 하고 있지만 인사/회계 시스템과 유기적인 연동이 되지 않는다면 무의미한 경우가 많다. 결국 보상체제까지 가는 경우가 전무해 말 그대로 ‘차지’행위까지가 끝인 사례가 빈번한 것이다. 또 한 가지 의문스러운 점은 국내 기업들이 대부분 시스템 안정화 기간을 갖는다는 것이다. 우리투자증권은 업계 최초로 ‘머그스마트’ 프로젝트 진행 당시 안정화 기간을 없앴다. 또한 최근 주식워런트증권(ELW)때도 현업의 요구사항을 파악할 뿐 아니라 그 요구가 적합한 것인지 체크하기 위해 IT인원들을 투입시켰다. 한번은 시스템 개발 완료되기까지 약 한 달여 시간이 남은 시점에서 갑자기 현업 요구사항이 추가된 적이 있다. 이는 프로젝트의 근간을 건드리는 일이라는 생각에서 철저한 역량 분석 후에 정식으로 다시 보고하라고 말한 적이 있다. 하지만 국내 대부분 기업들은 현업 요구 충족이 무조건이라는 생각에서 ‘YES’를 외치는 데 급급하다. 결국 모든 부담은 IT부서가 떠안게 되면서 악순환이 이어지는 것이다. 유용환 증권사에서 프론트단에 해당되는 현업은 신속성을 강하게 요구한다. 나 역시 KTB투자증권으로 자리를 옮긴지 채 일 년이 안됐지만 CIO의 가장 큰 역할을 현업에 최대한 빠른 시스템 개발과 제공, 공감대 형성이라고 느껴진다. 특히 공감대 형성에 있어서 컴플라이언스 준수나 리스크 비용에 따른 손익문제 등을 사업부에 최대한 정확히 일러주기 위해 노력하고 있다. 이런 측면에서 현업의 요구를 들어주는 동시에 변경에 따른 리스크가 컴플라이언스에 위배될 때 행해지는 제도를 강화하고 있다. 또한 시스템 유지보수 시 IT부서에서만 책임을 지는 경우를 많이 목격할 수 있는데 이때 업체선정과 운영에 대한 책임은 현업에서, 인프라와 백업에 대한 책임은 IT부서에서 별도로 지고 있다. 성공적 차지백 제도는 인사?보상까??연계 김수현 SC은행은 차지백 제도가 보상과 인사까지 잘 연계돼 있다. 보상체제의 경우 IT투자에 대해 직접적인 영향을 준다기보다 임원과 산하 실무자들이 직접 체감할 수 있을 정도다. 현업의 잘못으로 프로젝트 수행이 어려워질 경우 현업에서 관련 비용을 소화하고 펀딩 해줘야 하기 때문에 요건정의 시 그들의 적극적인 참여가 이뤄지고 있다. 또한 요건정의가 확정되면 초기 정해진 목표를 구현할 수 있도록 최대한 노력해야 한다. 이러한 과정이 이뤄지지 않을 경우 퍼포먼스 평가에서 당연히 불이익을 받게 된다. 당사는 인사와 퍼포먼스 제도가 서로 연결돼 있기 때문에 가능한 무리한 프로젝트는 진행하지 않으려는 것이 하나의 기업 문화이기도 하다. 오세임 앞서 언급한 듯이 대부분 국내기업은 차지백 제도까지만 운영 중이어서 인사와 평가까지 이어지는 완벽한 체제를 갖추지 못하는 한계를 보인다. 이러다 보니 프로젝트 수행 시 벤더사와의 불협화음이 나오는 악습이 이어져 오고 있다. 예를 들어 프로젝트 비용절감이 이뤄져야 할 때 실무자 선에서 해결되는 경우가 허다하다. 결국 추가 코스트가 하급단에서 이미 지급됐거나 벤더사와의 얼굴 붉혀지는 일들이 발생할 수 있다. 왕영철 바로 그러한 나쁜 관행들이 회사의 질을 갉아먹는다고 생각한다. 우리가 현업에 PM을 주는 이유도 자동적으로 평가에 포함되기 때문이다. 유용환 왕영철 상무의 말과는 상반되는 측면인데 금융권에서 현업에 PM을 주는 일은 극히 드물며 차세대와 같은 대형 프로젝트를 제외하고는 PMO가 없는 경우도 허다하다. 이를 억지로 진행하게 하면 현업과의 마찰이 발생할 수 있다는 것이 개인적인 생각이다. 또한 차지백 시행 시 제일 우려되는 부분은 해당 본부에 책임이 귀속되는 것이 확실하면 IT가 일하기 편한데 몇몇 현업 본부에서 자신의 수익과 연관이 깊으면 인프라 측면에서 의사결정을 해주는 경우가 미흡하다는 것이다. 왕영철 오늘 이 자리는 결국 IT 거버넌스는 기업 가치관에 따라 많이 다르다는 것을 느끼게 한다. 하지만 기업 내 솔루션 도입과 프로젝트 진행 시, 현업에게도 적어도 1%의 책임을 물을 수 있다는 점을 확실히 인식시켜 놓는 것이 중요하다는 생각이다. 사회 및 정리 이번 좌담회가 다른 CIO와 IT 부서에 도움을 줄 수 있기를 희망한다. 오랜 시간 동안 여러 가지 좋은 말씀을 해주셔서 감사드린다.