세대 갈등

조직 구성원의 사회적, 문화적 배경이 다양할수록 환경 변화에 대응하는 조직의 적응력은 높아진다. 성공적인 많은 기업이 조직의 다양성 관리에 신경을 쓰는 이유가 바로 여기에 있다. 성별, 인종, 문화, 세대 등의 다양성을 확보하고 포용하는 것이 빠르게 변화하는 경영 환경에 대응하는 전략인 셈이다. 하지만, 다양성이 조직에 늘 이로운 것만은 아니다. 조직의 다양성이 높아지면 갈등이 발생할 가능성도 함께 커진다. 그중에서도 세대 갈등은 많은 조직이 가장 흔하게 경험하는 문제다. 세대 갈등은 세대의 다양성 때문에 발생한다. 조직의 세대 다양성은 조직의 연륜과 규모에 비례하여 높아지고, 하향 조절이 쉽지 않은 경향이 있다. 우리 조직에도 세대 갈등이 존재할까? 조직이 다양한 세대로 구성되어 있고, 세대 갈등을 관리하기 위한 계획된 노력이 없다면, 답은 “가능성 매우 높음”이다.

요즘의 젊은 세대를 MZ세대라고 부른다. 밀레니얼(Millennial) 세대와 Z세대를 한 번에 지칭하는 표현이다. MZ세대는 “디지털 기술 활용에 능숙하고, 자기중심적이며, 조직에 대한 충성심, 소속감이 매우 낮다”고 알려져 있다. Z세대를 밀레니얼과 한 번 더 구분하기도 하는데, Z세대는 “밀레니얼보다 디지털 기술 활용에 더 능숙하고, 더 자기중심적이며, 조직에 대한 충성심, 소속감은 아예 없다”고 한다. 돌이켜보면, 현재의 기성 세대인 X세대도 “지나치게 자유분방하고, 개인주의적이며, 과소비와 향락을 추구한다”는 비판을 받았었다. 젊은 세대에 대한 이런 부정적 평판은 “세대 갈등의 원인은 반드시 젊은 세대의 문제에서 찾아내고야 말겠다”는 기성 세대의 선언처럼 들린다.  

세대의 구분이나 명칭은 미리 계획적으로 정하지 않는다. 사회는 늘 변화하는 과정에 있고, 그 과정에서 사람들의 경험, 가치관, 행동 양식 등에도 변화가 일어난다. 세월이 좀 지난 후, 어떤 사회학자가 과거의 특징적인 기간을 새로운 세대로 명명하고, 이것이 지지를 얻으면서 널리 통용되는 방식으로 세대는 구분된다. 세대의 명칭이 정해지기 전에 세대 갈등은 이미 발생 중인 셈이다. 이런 관점에서, 세대 갈등의 원인은 한 세대의 문제가 아니라, 세대 다양성에서 발생하는 구조적인 문제로 이해하는 것이 바람직하다. 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)는 조직 내 세대 갈등 유발 요인을 '조직의 다세대화', '세대별 이해관계 및 이상적 가치의 충돌', '세대 간 근거 없는 고정관념과 편견', '미디어의 갈등 조장', '디지털 기술 활용 능력의 차이'로 정리한 바 있다.

문제를 해결하려면 먼저 문제를 인지해야 한다. 숨겨진 문제는 인지되기 어렵고 더 큰 문제로 발전할 위험성을 가지고 있다. 세대 갈등도 마찬가지다. 잠재되어 보이지 않던 작은 갈등이 어느 날 조직을 위태롭게 하는 큰 갈등으로 비화하는 사태가 발생할 수 있다. 세대 갈등을 초기에 관리하는 최선의 방법은, 세대 간 자유로운 소통을 통해 잠재된 작은 갈등이 스스로 자연스럽게 드러나도록 하는 것이다. 세대 간 자유로운 소통이 가능하게 하려면 탈권위적 조직문화가 반드시 필요하다. 권위적인 조직문화에서는 세대 간 갈등이 주로 기성 세대를 통해서만 드러나는 경향이 있다. 젊은 세대가 입을 닫으면 기성 세대는 그들의 불만을 알 길이 없어진다. 잠재된 세대 갈등은 드러나지 않은 체 점점 커질 수도 있다.

탈권위적 리더십

탈권위적 조직문화는 단기간에 달성할 수 없다. 탈권위적 리더십과 지속적인 노력이 필요한 일이다. 리더십은 조직문화에 많은 영향을 미친다. ‘리더십(Leadership)’은 한마디로 정의하기 힘든 개념이다. 다양한 상황들과 복잡 미묘하게 관련될 수 있기 때문이다. 리더십을 ‘역할(Role)’로 볼 것이냐? ‘프로세스(Process)’로 볼 것이냐? 하는 논쟁이 아직도 존재한다. 이 글에서는 “조직 내에서, 어떤 목적을 위해, 사람들에게 영향력을 행사하는 프로세스를 포함하는 그 무엇”이란 의미로 ‘리더십’을 사용하고 있다.

“탈권위적 조직문화를 만들기 위해서는 강력한 리더십이 필요하다”는 표현이 역설적으로 들릴 수도 있다. 하지만 “강력한 리더십”이 반드시 ‘탈권위’에 역행하는 표현은 아니다. 리더십에 관한 흔한 오해 중 하나는 리더십의 필요성을 영웅적 리더의 필요성으로 착각하는 것이다. 리더십을 프로세스로 바라보는 관점은 우리를 이러한 착각에서 벗어날 수 있도록 돕는다. 같은 맥락에서, ‘권위’를 “기성세대의 전유물”, “젊은 세대를 억압하는 것”으로 보는 관점을 조금 바꾸어 볼 수 있다. 권위의 한문 표현에서 권(權)은 원래 저울의 추를 상징한다. 권위(權威)는 “평형을 유지하도록 무게 중심을 잡아주는 그 무엇”을 뜻한다. 권위의 영어 표현인 Authority는 작가, 저자라는 뜻의 Author에서 나온 말이다. 권위(Authority)는 “작품에 대해 그 작가만이 가질 수 있는 어떤 것”으로 해석할 수 있다. 자기만이 공정하고, 자신의 의견만이 옳다고 믿는 것이야말로 권위적 태도의 본질이 아닐까? 그렇다면, 젊은 세대도 권위적 태도에서 결코 자유로울 수 없다. 탈권위는 타인의 권위를 인정하지 않은 것이 아니라 자신의 권위적인 태도를 버리는 것이다. 탈권위는 기성세대의 오래된 숙제일 뿐만 아니라, 젊은 세대가 갖추어야 할 새로운 자질인지도 모른다. 

성공적인 디지털 조직에서는 정보가 공유되는 속도가 매우 빠르고 그 도달 범위도 아주 넓다. 공유된 정보는 다양한 정보가 더해지고 다시 공유되는 과정을 반복하면서 입체적인 지식으로 발전한다. 공유된 정보를 통해 잠재된 세대 갈등을 초기에 감지할 수 있다. 탈권위적 리더십은 구성원들의 정보 공유와 세대 간 자유로운 소통에 긍정적인 영향을 미친다. 탈권위적 리더십은 디지털 조직에서 더 큰 효과를 발휘한다.

서기원 Motilink Inc. 대표이사

[약력]

중앙대학교 전자공학과 졸업

삼성SDS 기술연구소

Rational Software 선임컨설턴트

WISEngine Inc. 부사장

건국대학교 겸임교수

서강대학교 강사

FOCUSONE Inc. 대표이사