유기적 조직

조직의 구조를 바라보는 다양한 관점 중에서는, 번스(T. Burns)와 스토커(G. M. Stalker)가 제시한 유기적 조직(Organic Organization)과 기계적 조직(Mechanistic Organization)이 있다. 유기적 조직은 기계적 조직의 상대적 개념으로, “유연하고 변화에 적응적이며, 수직적 의사소통보다는 수평적 의사소통을 지향하고, 지위나 권한을 가진 사람이 아니라 전문성과 지식을 보유한 사람이 영향력을 행사하며, 지시보다는 정보의 공유 비중이 높은 비관료적 조직”을 말한다. 이들이 말한 유기적 조직과 기계적 조직의 주요 특징은 다음과 같이 요약될 수 있다.

기계적 조직을 “안정적이고 불확실성이 낮은 공업화 시대에 맞는, 정형화되고 수직적인 조직 구조”라고 한다면, 유기적 조직은 “변화가 빠르고 불확실성이 높은 정보화 지식산업 시대에 적합한, 유연하고 수평적인 조직 구조”라고 할 수 있다. 이 두 가지 조직 개념은 상반된 방향성을 가지고 있지만, 절대적 기준으로 양분될 수는 없다. 다시 말하면, 어떤 기업이 완벽하게 유기적이라기보다는, 어떤 비교 대상보다 상대적으로 유기적이라고 하는 것이 더 적절하다는 뜻이다. 유기적 조직이든지 기계적 조직이든지, 모든 조직은 사람들로 구성된다. 사람이 모두 로봇으로 대체되지 않는 한, 기계적 조직에도 어느 정도의 유기성은 존재할 수밖에 없다. 사람들은 어떤 형태로든 상호 의존적인 비공식적 관계를 맺을 것이기 때문이다. 어떤 조직을 기계적 조직이라고 하면, 유기성이 전혀 없는 조직이 아니라, 유기성이 매우 낮은 조직으로 이해하는 것이 바람직하다. 이런 맥락에서, 정도의 차이는 있지만, “모든 조직은 유기적”이라고 말할 수 있다.

‘유기적(Organic)’이란 말은 “생물체처럼, 전체를 구성하고 있는 각 부분이 서로 밀접하게 관련돼 있어서 떼어 낼 수 없다”라는 뜻이고, ‘조직(Organization)’은 “특정한 목적을 달성하기 위해, 사람들에게 역할을 부여하고, 활동을 통합할 목적으로 구성된 집단”을 뜻한다. 두 단어의 영어 표현을 들여다보면, ‘Organization(조직)’에는 이미 ‘Organic(유기적)’이란 의미가 내포되어 있다. 학습 조직 이론의 창시자이며, 20세기를 대표하는 경영 전략가인, MIT 경영대학원의 피터 센게(Peter Senge) 교수는, 자신의 세계적인 명저 ‘제5경영(The Fifth Discipline)’에서, 핵심 개념인 ‘시스템 사고(System Thinking)’의 11가지 법칙을 제시하면서, “코끼리를 반으로 나눈다고 두 마리의 작은 코끼리가 되지는 않는다”라는 표현으로, 기업 조직이 살아있는 생명체와 같은 유기적인 존재임을 강조한 바 있다.

기업뿐만 아니라, 기업을 둘러싸고 있는 사회도 역시 유기체로 볼 수 있다. 세계화된 세상은 이미 분절되어 있지 않고, 모든 것은 서로 연관되어 있다. 우리가 사는 사회는 개인, 단체, 기업, 국가 등 작은 부분에서 더 큰 부분까지, 서로 유기적 의존성을 가지고 있다. 기업 자체도 사회라는 더 큰 개념의 유기체를 구성하는 부분인 셈이다. 사회도, 기업도 유기적 존재이며, 유기적 존재는 살아있는 존재다. 살아있는 존재는 외부의 새로운 환경에 적응하고, 학습하고, 성장하고, 진화하는 과정을 통해 존재를 지속한다. 급속도로 발전하는 지식산업, 불확실성이 계속 커져만 가는 경영환경에서, 조직의 유기성은 기업의 지속가능성을 높이는 중요한 경쟁력이 될 수 있다.

유기적 조직의 동기부여

연결기반 원격근무(Connected Remote Work)는 조직의 유기성에 어떤 영향을 미칠까? 시간과 공간의 물리적 거리가 조직의 유기성을 저해하는 요인으로 작용하지는 않을까? 수평성과 분권화는 유기적 조직의 특성이다. 여기에 시공간적으로 분산된 환경 요인이 더해지면, 개인에게 주어지는 자율성은 이전보다 많이 늘어나게 된다. 지난 글에서, “기회이자 동시에 위협”이라고 했던 상황이 바로 이것이다. 다양성이 높아진 사회에서, 개인은 자기만의 취향, 경험, 가치관을 가진 존재다. 개인적 배경의 다양성은, 개인적 동기의 다양성으로 이어지고, 같은 조직에서 비슷한 일을 하는 사람들이라도, 동기는 서로 다를 수 있다. 서로 상충하는 동기를 가진 개인들에게 주어지는 자율성은, 조직의 유기성을 헤치는 위협 요인이 될  것이다. 그러나, 구성원들 사이에 공유된 강력한 “조직의 동기”가 존재한다면, 높아진 자율성은 조직의 유기성을 강화할 좋은 기회를 제공할 것이다.

물론, 인간의 본성이 원래 게으르고 이기적이라면, 조직에 공유된 동기와 아무런 상관없이, 자율성은 조직을 망치는 독이 될 것이다. 하지만, 인간이 스스로 더 나은 인간이 되기를 원하는 존재라면, 자율성은 가장 강력한 동기부여 방법이 될 것이다. 인간의 본성에 관한 새로운 관점을 제시한 뤼트허르 브레흐만(Rutger Bregman)의  ‘휴먼카인드(Human Kind)’에는 이런 말이 나온다. “우리가 믿는 것이 우리를 만든다. 우리는 스스로 찾고 있는 것을 발견해낸다. 그리고 우리가 예측하는 일은 발생하게 된다. 만일 대부분의 사람을 믿을 수 없다고 우리가 믿는다면 우리는 서로를 그렇게 대할 것이다. 우리의 진정한 본성은 친절하고 배려심이 있으며 협력적이다. 우리는 과거에도 그래왔고 앞으로 그렇게 될 수 있다”.

개인의 자발적 동기부여가 개인의 성과에 영향을 미친다면, 조직 차원의 자발적(자연발생적) 동기부여는 조직의 유기성을 높이는 요인으로 작용할 것이라고 믿을 만하다. 조직을 다양한 개인들로 이루어진 유기적 존재로 본다면, 조직 활동의 저변에 자리 잡은 조직의 동기는, 구성원들의 다양한 동기로부터 형성된 그 무엇이라고 이해할 수 있다. 인위적으로 부여되거나 조건화된 외적 동기가 아닌, 구성원들의 내적 동기로부터 자발적으로 형성된 조직의 동기는, 구성원들 사이에 널리 공유되고, 구성원들의 개인적 동기와 자연스럽게 연결되어 더 강력하게 작동할 것이다.

리더는, 연결기반 원격근무 환경에서의 업무 자율성이 조직을 더 유기적으로 만들고, 구성원들을 더 창의적이고 적극적으로 만들 것이라는 믿음을 갖고, 그들의 내적 동기에 관심을 가져야 한다. 그리고, 조직 차원의 자발적 동기부여를 위한 넛지(Nudge)를 고민해야 한다. 누구나 한 번쯤은 읽어보았거나, 제목이라도 들어보았을, 마크 트웨인의 소설 ‘톰 소여의 모험’에는, 학교 수업을 빼먹은 벌로 울타리에 페인트를 칠하게 된 톰의 이야기가 나온다. 톰은 울타리에 페인트를 칠하는 일이 얼마나 중요한 일인지 친구들에게 자랑하고, 오히려 사례를 받고서 친구들에게 페인트칠에 참여할 기회를 준다. 톰은 친구들을 속이고 이용한 악동인가? 아니면, 페인트칠을 힘든 노동이 아닌 중요한 임무로 승화시킨 동기부여의 대가인가? 물론, 우리는 톰의 의도를 알고 있고, 속임수를 써서 부당한 이익을 취했기 때문에, 톰을 악동이라고 단정할 수 있다. 하지만, 몇 가지 문제를 빼면, 톰은 훌륭한 넛지로 자발적 동기부여에 성공했고 중요한 업적을 달성했다고 볼 수 있다. 친구들의 내적 동기에 진심 어린 관심을 기울였고, 그들이 중요하면서, 재미도 있고, 충분히 해낼 수 있는 일에 기꺼이 참여하길 원한다는 것을 알아냈으며, 거리의 미관을 유지하는 일은 실제로, 지역 사회에서 꽤 중요한 일임이 분명하기 때문이다.

서기원 Motilink Inc. 대표이사

[약력]

중앙대학교 전자공학과 졸업

삼성SDS 기술연구소

Rational Software 선임컨설턴트

WISEngine Inc. 부사장

건국대학교 겸임교수

서강대학교 강사

FOCUSONE Inc. 대표이사