IT와 현업 간 비즈니스 극대화 위해 은행권 최초 BCP*CMMI 등 도입 지난 9월 금융권 최장수(最長壽) 최고정보책임자(CIO)인 현재명 SC제일은행 부행장이 퇴임했다. 2000년 SC제일은행 CIO로 취임한 후 11년 6개월 동안 SC제일은행 CIO와 정보시스템*운영본부장(CIOO)으로 근무했다. 현 부행장은 서울대학교 수학과를 졸업하고 미국 웨인주립대학교 컴퓨터사이언스를 공부한 후 EDS에서 전략사업부 CTO 등을 역임한 후 SC제일은행 CIO로 영입된 해외파다. 그는 취임 이후 다른 은행들이 차세대 시스템을 구축하는 것과 달리 기존 시스템을 고도화하는 전략을 추진해 비용을 절감하고 비즈니스 연속성 계획(BCP), 업무능력성숙도평가기준(CMMI), 비즈니스관계관리(BRM) 등을 최초로 도입하는 등 남다른 행보를 보여줬다. 한국 금융계가 안고 있는 위험관리 등 근본적인 문제를 해결하지 않은 상황에서 차세대를 도입하는 것은 비효율적이라고 판단했기 때문이다. 지난 9월 15일, 현재명 부행장을 만나 오랫동안 CIO로 재직하면서 느낀 점과 금융 IT 등에 대해 얘기를 나눴다. 그는 CIO는 IT 위상과 새로운 비즈니스 준비하는 도전과제를 해결하기 위한 역할을 해야 한다고 강조했다.

김종영 편집장 sisacolumn@ciomediagroup.com

금융권 최장수 CIO ‘최장수 CIO’라는 수식어를 남기고 퇴임하게 됐다. 주요 은행 CIO들의 재임기간이 평균 3년인 것에 비하면 ‘최장수’라는 수식어는 아주 적절한 표현이라 생각한다. 감회가 어떤가? SC제일은행에서 11년 6개월 동안 CIO로 근무했다. IT 분야만 36년이다. 우선 무사히 근무할 수 있었던 것은 ‘운이 좋았다’는 생각을 한다. 한국에 오기 전에는 IT 컨설팅 등 기술적인 업무가 많았다. 한국으로 돌아와 SC제일은행에서 근무한 12년은 갖고 있었던 꿈을 마음껏 실현할 수 있는 기회의 시간이었다. 그래서 시원섭섭하다는 생각보다는 예정된 일을 잘 마무리했다는 점에서 만족을 느낀다. 특히 직원들이 믿고 따라준 점이 고맙고 경영진과 업계에서 같은 일을 하는 다른 CIO들의 도움을 받으며 일할 수 있었던 시간이었다고 생각한다. SC제일은행에서 근무를 시작하던 2000년과 퇴임을 앞둔 현재의 시점에서 볼 때 어떤 변화가 있다고 생각하는가? 90년대는 국제통화기금(IMF) 구제금융 등으로 어려운 시기였다. IMF 위기를 겪기 전까지는 금융권에 이 같은 위기가 없을 것이라는 생각이 많았다. 하지만 IMF는 ‘금융계의 쓰나미’였다. 위험관리, 대출, 경영정보 등을 실시간으로 제공하지 못하면서 문제가 발생했다. 이때부터 IT에 대한 투자의 필요성이 공감대를 형성했다. 이에 따라 금융권은 1세대 투자를 시작했다. 본격적으로 차세대 개발을 나선 것이다. 이는 금융권이 기업금융의 위험성을 인식하기 시작했다는 뜻이기도 하다. 당시는 우리·상업·제일·조흥은행 등 대형 은행이 기업금융을 하면서 문제가 발생했던 때였다. 위기를 극복하기 위해 금융권은 소매영업을 본격적으로 시작했다. 이에 따라 2000년부터 2005년 사이에 신용카드, ATM, 신상품 개발 등 채널 다양화를 위한 대규모 투자가 급증했다. 하지만 은행들은 신용카드 문제로 휘청거리게 되었고, 이를 인수합병이라는 방법으로 해결하게 됐다. 그렇지만 신용카드로 인한 부도를 뛰어넘어야 하는 상황에서 위험관리를 어떻게 할 것인가가 시급한 해결과제로 떠올랐다. 2005년 SC에 합병된 제일은행의 경우 신용카드 발급 기준을 철저히 하기 위해 고객 분석을 하는 등 국제은행으로서의 위상을 갖추는 게 또 하나의 도전과제가 됐다. 2005년부터 국제화를 시작한 SC제일은행은 딜링 룸, 글로벌 마켓 등을 중심으로 기존 시스템과 글로벌 비즈니스를 하기 위한 시스템 통합 프로젝트를 3년여에 걸쳐 진행했다. 이 프로젝트는 국제은행은 투자, 업무 효율성 등 비즈니스 관련 상황을 손바닥을 보듯이 한눈에 볼 수 있어야 하기 위해서는 꼭 필요한 것이었다. 이는 75개국 정보를 한눈에 파악하는 시스템이다. 2000년대 초와 현재를 비교하면, 2000년대 초는 IMF 때 노출된 문제점을 해결하기 위한 시스템을 개발하는 데 집중한 시기였다. 하지만 현재는 은행들이 모바일 등 새로운 디바이스를 활용하는 것과 이에 대한 지원에 주목하고 있다. 2008년 무렵부터 시작된 미국과 유럽의 경제 위기가 이어지고 있다. 이에 따라 은행권은 자본건전성 때문에 새로운 회계기준을 마련하는 등 새로운 변화를 시도하는 시기에 직면해 있다. 아직까지 큰 변화는 없다. 하지만 5~10년 전후로 큰 변화가 일어날 것이다. 금융권이 사용하고 있는 현재 시스템은 대부분 5~10여 년 전후의 시스템이기 때문에 앞으로 변화가 있을 것이다. 아울러 은행의 경우 매니지먼트도 변할 것으로 보여 변화의 폭도 클 것으로 예상한다. 특히 IBM, LG CNS, 삼성SDS 등 관련 SI 업체가 변화를 선도해 준다면 변화는 더욱 커질 수 있을 것이다. 우리나라 SI 업체들은 유저의 환경에 대한 이해도가 낮은 편이다. 그러다보니 유저가 구현할 리소스도 많지 않다. 외국의 SI 업체들은 아웃소싱 관계를 통해 유저의 비즈니스모델(BM)을 이해하고 새로운 서비스를 제공하는 편인데 국내는 어려운 상황이다. 결국 유저와 SI가 협력해 새로운 BM을 만들어야 한다. 그리고 이 문제는 고양이 목에 방울달기와 같다. 국제은행은 이러한 변화와 BM의 방향을 잡고 있지만 한국의 은행들은 미약한 편이어서 이에 대한 대책도 필요하다고 생각한다. 12년 근무 성과는 ‘비즈니스를 최우선하는 시스템 구축’ 12년 동안 CIO로 재직하면서 여러 가지 프로젝트가 있었겠지만 그 중에서 기억에 남는 성과는? 크게 네 가지를 말할 수 있을 것 같다. 우선, 기술적인 부분이겠지만, 차세대 프로젝트를 선택하기보다는 기존 시스템을 고도화했다는 점을 들 수 있다. 대부분의 은행들이 차세대를 선택했지만 SC제일은행은 기존 시스템의 선진화를 선택했다. 시스템을 한 번에 전환하는 ‘빅뱅’보다 비즈니스 환경에 맞춰 순차적으로 바꾸면서 안정성과 효율성을 확보하는 방법을 선택했다. 특히 2개월 넘게 노사가 대립을 하고 있었는데, IT 부서 직원들은 제자리를 지키면서 고객이 불편을 겪지 않도록 최선을 다해 지원했다. 이 점은 정말 자랑스럽게 생각한다. 차세대는 돈이 많이 들고 장점도 있지만 SC제일은행이 선택한 기존 시스템의 고도화 전략은 비용과 효과 측면에서 나쁘지 않았다. 이는 파업을 보면서 더욱 실감할 수 있었다. (지난 6월 말 SC제일은행은 노동조합이 파업을 시작해 최근까지 이어졌다. SC제일은행은 6500여 명의 전체 직원 중 노조원이 3000명을 넘는다. 새로운 시스템 도입도 중요하지만 위험을 줄이고 안정적으로 운용할 수 있는 시스템 고도화를 선택함으로써 고객이 불편을 겪지 않을 수 있도록 하는 데 IT 시스템이 역할을 했다는 것이다.) 두 번째는 새로운 기술을 처음으로 시도했다는 점이다. 비즈니스를 계속 이어갈 수 있도록 하는 것, 즉 BCP(비즈니스 연속성)를 위한 재해복구(DR)센터와 백업시스템을 구축했다. SC제일은행의 BCP는 시스템뿐만 아니라 천재지변 등이 발생해도 지속적으로 시스템을 운용할 수 있도록 했다. 이는 국내 시중 은행 중 가장 먼저 시도한 것이기도 하다. 또 비즈니스관계관리(BRM, Business Relationship Management)를 도입해 IT 조직과 인력을 새로운 조직체계로 구성한 것도 기억에 남는다. CIO로 취임한 후 비즈니스와 IT가 어떻게 해야 최대의 효과를 낼 수 있는지에 대해 고민했다. IT 부서 직원이 현업에 가서 함께 일을 하도록 했는데, 이들은 지금도 두 부서의 다리 역할을 해주고 있다. BRM을 통해 SC제일은행은 조직체계를 선진화할 수 있었고 이를 통해 애플리케이션을 개발하는 질적 수준도 높일 수 있었다. 특히 은행권에서는 처음으로 카네기멜론대학 소프트웨어공학연구소(SEI)의 업무능력성숙도평가기준(CMMI, Capability Maturity Model Integration)을 도입했다. 이와 함께 철저한 비용분석 프로세스와 시스템을 구축했다는 점이다. IT가 쓰는 비용은 규모가 크다. 그렇지만 대체로 이 같은 비용에 대한 답변은 궁색한 경우가 많다. 하지만 SC제일은행은 비용을 철저하게 분석해 효율성을 검증한 것만 투자하는 시스템을 구축했다. 예산은 필요하다고 해서 추진하는 게 아니다. 분석이 없으면 투자도 없다. 분석과 효용성을 판단하는 내부 프로세스를 통해 객관적인 검증을 반드시 거쳐야 가능하다. 철저한 검증은 비용 대비 효율성을 최대화하는 것이고 이는 눈이 보이지 않는 프로세스를 통해 이뤄진다. 이 프로세스 체계는 어느 은행 못잖게 강력하게 갖추고 있다고 생각한다. 특히 대출심사 등 후선업무까지 통합해 비용을 분석할 수 있도록 한 점은 은행권에서 처음 시도한 것이다. CIO와 CIOO까지 했는데, 이를 통해 비용을 크게 줄일 수 있었다. “기회가 있을 때 제대로 할 수 있도록 해줘야 ” 미국에서 20년 넘게 IT 분야에서 근무한 후 한국에 들어와 금융권 CIO로 근무했다. 국내와 해외 금융권의 차이점이 무엇이라고 생각하는가? 기술자로 출발해서 그런지 모르겠지만, 소프트웨어(SW)를 예로 들어보고자 한다. 70년대 말이나 80년대 초로 기억하는데, 미국에 있을 때 내부 소스를 볼 수 있었던 기억이 난다. 자동차를 분해하지 않고 작동 상태를 확인할 수 있는 소스가 공개돼 있었다. 미국은 학생들이 직접 소스코드를 보면서 테스트할 수 있고 또 이를 권장한다. 하지만 한국은 돈을 주고 사서 해결하려는 인식이 많다. 그런데 이런 방식으로는 깊이 있게 들어가지 못한다. 현재의 SW 문제도 이 때문에 생긴 것이다. 그리고 이런 문제는 하루아침에 나오는 게 아니다. 오랫동안 쌓인 문제가 문제를 낳은 것이다. 마찬가지로 단기간에 문제를 해결할 수도 없다. SW는 자신이 좋아하는 게임을 하듯이 강한 열정을 갖고 있어야 좋은 결과를 얻을 수 있다. 실험하고 도전할 수 있도록 해줘야 하는데, 이 같은 구조가 한국은 너무 빈약하다. 80년대 말에 CMM(현재는 CMMI라고 함)을 접하면서 한국도 CMM을 SW산업에 적용하고 열정을 더하면 SW 강국이 될 수 있다는 생각을 했다. 한국인은 일에 몰두하는 성향이 있다. 이러한 열정은 SW를 잘 할 수 있는 유전자(DNA)를 갖고 있는 것과 같다. 이를 높이 평가하지 않는다는 게 문제다. 이로 인해 컴퓨터 관련 전공을 기피하는 현상이 생겼다. IT가 3D가 되면 안 된다. 미국은 앱을 개발해 백만장자, 억만장자가 되고 있는데, 이는 일순간의 노력으로는 안 된다. 2000년대 들어서면서 CMMI를 도입하는 국가와 기업들이 빠르게 늘고 효과를 보는 곳도 많아졌다. 인도의 경우 SW 부문이 강한 나라다. 이들은 업체를 선정할 때 일정 수준의 CMMI에 도달하지 않으면 입찰을 할 수 없도록 했다. CMMI의 실용화를 적극 추진해 SW가 강력한 국가가 됐다. 한국도 늦지 않았다. 새로운 트렌드나 방법 등을 빨리 입수한 학자들과 함께 국가 전략 차원에서 적극적으로 지원해 줘야 한다. 최근 컴퓨터과학을 하는 인력을 삼성 등 대기업이 끌어들이고 있는데 아주 좋은 현상이다. 중고등학교 시절부터 SW 인력을 키워야 한다. 기회가 있을 때 제대로 할 수 있도록 해줘야 한다. 우리도 이 같은 상황을 정확하게 짚고 장점을 도입해야 한다. 미국은 SW가 발달할 수 있는 문화를 갖고 있다. 미국은 SW가 강한 편이지만 일본, 독일은 SW가 약한 편이다. 두 나라는 정밀산업을 잘 한다. 문화적으로 창의성이 크지 않기 때문이다. 그러나 한국은 일본이나 독일을 앞설 수 있다. 틀에 얽매이지 않고 꿈을 꿀 수 있는 사회가 SW에 적합하다. 한국은 숨통만 틔워주면 잘 할 수 있다. (CMM은 소프트웨어 기술을 지원하는 조직의 응용프로그램을 개선하는 데 도움을 주기 위해 1986년 미국 SEI에서 개발된 5단계 절차다. 이 5단계는 성숙도, 즉 소프트웨어 기술을 사용하는 조직의 역량을 측정하는 서열을 제공한다. 또한 한 조직의 소프트웨어 개선 노력에 우선순위를 매기는 데에도 도움이 된다. 현재 사용하는 개념인 CMMI는 이런 CMM의 후속 모델이다. SW, 시스템 엔지니어링, 획득 등 여러 가지로 나눠 제공되는 CMM 모델을 포괄하는 통합 모델이다.) IT 시스템 구축시 국내의 경우 준비기간이 불충분한 경우가 많은데, 바람직한 방안은 무엇이라고 생각하나? 방금 설명한 CMMI가 문제를 줄일 수 있는 방안이라고 생각한다. 우리나라는 앞뒤를 보면서 계획을 수립하는 게 부족하다고 생각한다. 하지만 CMMI와 한국의 장점을 살리면 선진 시스템을 통해 IT 프로젝트를 진행할 수 있다고 믿는다. 장점이 있다면 최대한 살려야 한다. “CIO 도전과제는 새로운 변화 적응 전략이 핵심” CIO와 IT 부서가 맞게 될 도전과제는 무엇인가? 금융권도 새로운 변화에 맞춰 변해야 하며 그에 맞는 비즈니스 모델을 끊임없이 시도할 수 있어야 한다. IT의 위상(value)에 관한 것이 첫 번째다. CIO와 IT 부서는 설득을 하면서 투자를 받아 전달하는 게 도전과제가 될 것이다. CIO는 전산실 출신이라는 인식이 아직도 많다. CIO로서 장수할 수 있었던 이유는 IT 전문성과 투자에 대한 가치를 전달할 수 있었기 때문에 가능했다고 본다. 그리고 배달은 혼자 하는 게 아니라 직원들과 함께 하는 것이다. 그러므로 CIO, 전문성과 전달 능력, 직원 등 세 가지 박자를 잘 갖추는 게 중요하다. 수많은 금액이 들어가는 IT 투자비용을 단순한 설명으로는 얻어내기 쉽지 않다. 투자를 받으면 이를 가치화해 배달할 수 있어야 한다. CIO는 또 새로운 변화에 적응하기 위한 전략에 관심을 가질 필요가 있다. 기존의 인터넷뱅킹 외에도 다양하고 새로운 기기를 통한 비즈니스가 이뤄질 것이기 때문에 다채널과 같은 영역에도 깊은 관심을 기울여야 한다. 시스템 또한 이 같은 변화에 맞출 수 있도록 해야 한다. 과거와 현재, 미래를 모두 아우를 수 있는 시스템을 구축하는 게 CIO와 IT의 도전과제이기 때문이다. (현 부행장은 IMF 이후 9.11 등 여러 번의 금융위기를 거치면서 치열하게 생존해야 했던 11년 동안의 과정을 지켜보면서 현재 금융 산업에서의 IT가 처해 있는 현재의 상황을 볼 때 빠뜨릴 수 없는 도전과제 중 하나가 기존 시스템과 새로운 시스템의 연계에 있다고 봤다. 새로운 스마트폰 시대에 기존의 레거시 코어뱅킹시스템을 어떻게 변화시키느냐가 관건이라는 것이다. 지금은 기존의 지점 중심의 비즈니스 모델에서 스마트폰 세대들의 새로운 취향, 그리고 이에 대응하는 개인고객 및 기업고객들의 비즈니스 요구에 발 빠르게 대응할 수 있는 전략을 세워야 하는 기로에 있다고 판단하기 때문이다. 그는 이 같은 도전과제를 해결하기 위한 하나의 방안으로 다채널(multi channel) 전략을 강조한다.) 그렇다면 CIO의 리더십이 앞으로 더욱 중요해질 것이다. 미국 EDS 본사 뱅킹 솔루션 컨설팅사업부에서 이사로 근무했고 EDS 전략비즈니스사업부 최고기술책임자(CTO), GM 자회사인 델파이 자동차 CTO 등을 역임했다. 또 SC제일은행에서 12년 동안 CIO로 재직했는데, 리더십에 대해 어떻게 생각하는가? 미국과 한국을 비교해서 말해 달라. 한국의 리더십에는 ‘감동’이 있다. 한국적 리더십이 서구의 리더십보다 좋은 것 같다. 어떤 곳이건 어려움은 있기 마련이다. 그러나 모든 것을 바친다고 생각하면 어려움은 극복할 수 있다. IT 분야 근무 경력은 미국에서 22년, 한국에서 14~15년이다. 한국은 자신이 모든 것을 쏟아 부으면 신이 나서 혼을 담지만 미국 등 외국은 그런 경우가 거의 없다. 이상적인 리더십은 미국과 한국을 결합하는 것이지만 쉽지 않다. 특히 효율성이 큰 것은 한국적 리더십이 더 낫다고 생각한다. “금융 IT 문제, 판단과 결정은 은행에 맡겨야” 최근 정부가 IT 투자비용과 인원을 일정 수준으로 유지하라고 했는데, 어떻게 생각하는가? 정부가 정보보안 등과 관련된 규제로 IT 투자가 늘어나는 것은 좋아 보일 수 있다. 하지만 창의성과 기술력 측면에서 비용을 크게 들이지 않고도 문제를 해결할 수 있도록 해주는 게 더 나은 방안이라고 생각한다. 현재 시스템으로 해결할 수 있는데 자꾸 강요나 규제만 한다고 해서 해결되는 게 아니다. 그냥 시장에 맡기는 게 좋다. 정부의 역할은 은행권 전체의 시각에서 해결방안을 모색하는 게 더 낫다. 책임을 강화하는 것은 바람직하겠지만, 판단과 결정은 은행이 하도록 해주는 게 좋다고 생각한다. 어려움이나 고민에 직면했을 때 어떻게 해결하나? CIO는 문제 분석과 이를 해결할 수 있는 귀신과 같은 능력을 갖고 있다. 기술과 경영을 모두 감안해 문제를 해결할 수 있는 기술적 능력을 갖고 있다는 뜻이다. 코끼리처럼 어려움이 큰 것이라고 고민할 필요가 없다. 큰 어려움을 만나더라도 조각을 내서 해결해야 한다. 작은 조각으로 나눈 후 하나씩 해결하면 된다. 처음에는 당황스럽겠지만 작게 나눠 하나씩 해결하면 큰 문제도 반드시 해결할 수 있다. 늘 이런 생각을 갖고 있어서 그런지는 모르겠지만, 스트레스를 별로 받지 않는 편이다. 문제가 생기면 노트에 적어서 잘라서 고민하고 해결책을 찾아내서 풀어간다. 끝으로 하고 싶은 말씀은? 최근 손정의 소프트뱅크 회장은 실제 인물인 사카모토 료마를 소재로 한 소설인 를 읽고 목표를 세웠다는 기사를 읽었다. 자신이 갖고 있는 자산을 모두 투입해 노력하면 실패는 없다. 징검다리를 건너듯 목표를 세우고 절차에 따라 최선을 다하면 어떤 문제든지 극복할 수 있다. 직장생활 36년, 아니 지금까지의 전체 인생을 살아오면서 배운 것이다. 목표를 수립하고 계획을 세훈 후 자신이 갖고 있는 자산을 투입해 징검다리를 건너듯이 추진한다면 어떤 것이건 성공할 수 있다고 믿는다. 현재명 현재명 SC제일은행 부행장은 의사였던 아버지의 권유로 의학도가 아닌 수학도의 길을 걷게 되면서 IT와 인연을 맺었다. 서울대학교 수학과를 졸업하고 미국 미시건 주 디트로이트 소재의 웨인주립대학교 컴퓨터과학부에서 컴퓨터사이언스 석사 학위를 취득했다. 현 부행장은 2000년부터 SC제일은행의 CIO와 CIOO(Chief Information Operation Officer)를 맡아왔다. 그가 책임지는 분야는 모든 기본적인 백오피스 기능들이다. 여기에는 기술, 소매금융(CB) 운영, 기업금융(WB) 운영이 포함된다. 그 전에는 SC에 합병되기 전인 제일은행에서 총괄수석부사장(EVP) 겸 CIO로 5년 동안 일했다. 현 부행장은 제일은행에 들어오기 전에는 미국 EDS 본사 뱅킹 솔루션 컨설팅사업부에서 이사로 일하면서 금융 서비스 분야의 고객을 담당했다. 그 전에는 금융업계를 지원하는 EDS의 전략비즈니스사업부의 최고기술책임자(CTO), GM 자회사인 델파이 자동차의 CTO 등 다양한 고위 관리직을 역임했다.