현업과 IT의 협력자 역할 가능한 인재 양성 기업의 IT 핵심 인재에 대한 투자는 어떻게 진행되고 있을까. 타 부서와 비교했을 때 IT 부서의 핵심인재는 희소성이 높은 편이며 기업 생산성 창출 면에서도 점차 부각을 나타내고 있다. 기존 IT 부서 인력들이 전산에만 치중하며 전문성 확보에 매진했다면 현재는 IT 전문성뿐만 아니라 타 부서와의 원활한 협력체계를 갖출 수 있는 ‘1인 멀티 코디네이터’의 역할이 요구되고 있는 추세다. 이에 따라 각 기업의 IT 부서에 대한 교육과 지원 방향이 다차원적으로 이뤄지고 있으며 최고 경영자 층을 비롯해 현업 관계자에게도 설득력 있는 요구사항으로 받아들여지고 있는 것이 현실이다. 각 기업의 최고정보책임자(CIO)들을 만나 당사 IT 인재 양성 방식이 어떻게 이뤄지고 있으며 IT 인력들에게 조언해줄 점 등은 무엇인지에 대해 알아봤다. 이지혜 기자 jh_lee@ciomediagroup.com "IT에서 기업 경쟁력이 나오는 사례가 늘고 있다, 내*외부 인재 육성을 통한 교육 방침 강화와 함께 IT와 현업을 넘나들며 가교 역할을 할 수 있는 인재 양성이 최종 목표다.” CIO들에게 전해들은 각 기업의 IT 부서원들 양성 방안은 저마다 차이가 있었지만 위 코멘트는 동일한 답변이다. 폭넓은 IT 전반의 지식 습득은 물론이고 마케팅*회계 등과도 접목해 능력을 펼칠 수 있는 직원, 즉 IT를 기반으로 비즈니스 영역까지 아우를 수 있는 인재가 바로 현 시점의 IT가 원하는 인재상이다. IT에 대한 내외부 시각이 점차 바뀌고 단순한 비즈니스 지원 역할에 그치지 않는다는 점에서 IT가 비즈니스 자체를 이끌고 지속적으로 변형시키는 사례가 늘고 있다. 이에 따라 각 기업에서 역시 내부교육과 외부 아웃소싱 교육 등을 통한 지속적인 교육지원과 함께 자기 개발을 위해 정기 교육과정 이수 프로그램 등 다양한 활동을 진행하고 있다. 대신증권 IT 전문가의 필수요건은 ^비즈니스 마인드^ 증권업계 대표 기업인 대신증권은 약 135명의 정규직 사원으로 구성된 IT 서비스 본부를 통해 핵심 기술에 대한 직접 개발과 중요업무를 운영 중이다. 이는 특별한 경우를 제외하고는 거의 모든 IT 서비스 업무를 자체 인력으로 소화하고 있다는 것을 뜻한다. 김병철 대신증권 전무는 “IT 핵심기술을 보유하는 것 자체가 증권 경쟁력과 직결된다”며 “이를 위해 온*오프라인 교육과정을 개설하고 IT 관련 교육을 상설 운영해 반복적인 교육이 이뤄지도록 하고 있다”고 말했다. 신입사원과 경력직원들을 대상으로 정기적인 자체 교육과정을 진행하고 있으며 온라인 e러닝을 통해 연 단위의 학점이수를 마쳐야 한다. 이 과정은 진급과 연계돼 있어 인사과정과 연동된다. 또한 분기마다 IT 업계 트렌드를 주제로 세미나를 개최하는 등 전사적 차원에서 독려를 아끼지 않고 있다. 현재 대신증권은 IT 체계화 분류를 위한 장기계획을 수립 중으로 직급과 연차별로 정기 고정 커리큘럼을 정형화 한 후 학점 이수제를 통해 경력관리 프로그램을 만드는 작업이 한창이다. 김 전무는 “대신증권의 IT 직군제를 크게 기술직과 관리직군으로 분류하려는 작업을 시도하고 있는 것”이라며 “기술직군은 업무 개발과, 개발된 업무와 시스템에 대한 운영을 담당하게 되며 관리직군은 개발과 운영을 보다 효과적으로 할 수 있게끔 BR(프로젝트 관리), 아키텍처 수립, IT 전략 등을 담당하게 될 것”이라고 전했다. 대신증권은 회사 전체적으로 고정보직을 준수하고 있다. 과거 차세대와 HTS(Home Trade System)를 구축한 사례를 보더라도 한 우물을 파는 것이 옳다는 믿음이 있었기 때문이다. 하지만 현재는 5년 이상 동일 업무를 수행한 직원에 한해 순환보직을 권유하고 있으며 연 2회에 걸쳐 자기신고서를 통한 순환근무의 수요를 파악하는 등 점차 변화가 이뤄지고 있다. 김 전무는 “초기 직원들의 반발이 있었지만 최근 많은 제도의 시행*개정과 새로운 상품들이 쏟아지고 있어 영업조직을 효과적으로 지원하기 위해서는 IT 조직의 다양한 구성이 필요하다”고 설명했다. 중간관리자 이상의 인사 관리 체계 역시 테크니컬 기술자(전문 기술직군)를 검토하는 등 다양한 시각을 갖고 있다. IT 개발 인력들의 경험이 회사 최고 자산으로 인식되면서 전문가를 많이 보유할수록 효과적인 개발과 업무 운영이 안정적으로 수행될수 있다는 판단 때문이다. 하지만 국내의 경우 이를 일부 컨설팅이나 SI 업체에서 시행하는 등 그 범위가 협소한 것이 사실이다. 김 전무는 “IT의 규모가 커지고 고도화 세분화되면서 IT 내부 임원급 부서장들이 존재한다”며 “최근 이슈가 되고 있는 최고보안책임자(CSO) 내정으로 CIO와의 업무 분담이 이뤄질 수 있을 것으로 기대한다”고 밝혔다. 실제로 대신증권은 이달 안에 CSO 내정 찬반 여부에 대한 결정이 나올 예정이며 권고와 견제 방면의 전문가가 필요하다는 입장이다. 김 전무는 직원들에게 ‘비전과 열정을 가진 비즈니즈 전문가’가 되기를 강조한다. 개발자 또는 IT 담당자가 본연의 역할을 잘 수행하기 위해서는 정확한 목표와 비전을 가져야 하며 비즈니스에 대한 이해가 없이는 절대 불가능하기 때문이다. 이를 방증하는 사례로 대신증권은 우수한 IT 인력을 토대로 대만, 태국, 인도네시아 등 해외 HTS 수출 등 ‘IT Profit Center’로 자리매김하고 있다. 김 전무는 “인사와 연관되는 학점이수제 등 다소 강한 전략도 있지만 합당한 대우 역시 이뤄지고 있다”고 전했다. 그 예로 대신증권은 135명의 IT 부서원들에게 차등 상여금을 지급하고 있다. 일 년 회사 손익의 일정부분을 인센티브로 보장해주는 프로그램에서 후선 부서가 100%를 지급받는 데 반해 IT 부서는 약 120%를 보장받고 있다. 증권의 경쟁력이 IT가 근원이라는 인식이 사내에 잘 자리 잡고 있음을 보여주는 사례다. KTB투자증권 업무 리스크 관리 능력 우선돼야 증권업 중 후발주자인 KTB투자증권은 현재 새로운 CIO 영입과 함께 IT 인재 양성 프로그램의 막바지 완성 단계에 있으며 펀(Fun) 경영을 목표로 한 직원들의 소통과 융합을 모토로 삼고 있다. 5대 증권사로 진입하는 중장기 목표를 설립한 KTB증권은 직원들의 역량 강화를 위해 매년 본인들의 트레이닝 계획을 수립한 후 이를 보고하면 회사에서 지원금을 제공하는 방식을 운영하고 있다. 또한 중간 관리자를 원할 경우 일차적으로 각 파트장과 팀장/본부장과의 면담을 진행한 후 지원하도록 돼 있다. 이는 직원들의 커리어를 매니저들이 꼼꼼히 검토한 후 목표를 달성할 수 있게 돕는 체제를 지향하고 있기 때문이다. KTB투자증권은 현재 기존의 작업을 바탕으로 재검토 하는 과정에 있으며 직원들의 커리어 패스와 기본소양, IT 기술 등을 위주로 재편성할 계획이다. 또한 회사의 투자와 영업에 관한 리스크 관리 인력의 필요성이 중점화되면서 IT에 관한 운용리스크와 보안리스크를 나눠 관리하고 있다. 유용환 KTB투자증권 전무는 “직원들과 함께 IT 전반에 대한 리스크를 도출했으며, 시급성과 중요성을 감안한 우선순위를 선정했다”며 “보강 및 투자의 병행으로 IT 개별 단위의 업무리스크는 팀장들 책임 하에 도출 관리하도록 했다”고 말했다. 유 전무는 IT 인력들에게 업무 성과만을 강조하기보다 업무성과와 직무성과를 이끌어내는 것이 바람직한 방향이라고 강조했다. 업무 성과를 중시하는 기존 방식에서는 신기술 도입과 당면 업무의 해결을 우선으로 했다. 그러나 IT 업계의 트렌드 및 신기술을 적용해야 하는 부담이 커지면서 기피 현상이 발생하기도 했다. 경영환경 변화에 대해 신속하고 전략적인 업무를 수행하는 데에 일정한 한계가 있었기 때문이다. 이 때문에 유 전무는 “경영, 마케팅, IT 등 폭넓은 지식 배양을 통한 직무 역량 강화와 6시그마, 프로세스 혁신, 창의적 시장 선도를 통한 기술 역량 강화가 개선 목표”라고 강조했다. 최근 증권업계에서는 파생상품, 글로벌, SNS, 보안 등이 주요 IT 이슈다. 이와 관련해 KTB투자증권은 IT의 세밀한 리스크 관리 시스템 구축과 현업의 리스크 운용 노하우 축적을 강조하고 있으며 연말에 SNS 시스템을 오픈할 예정이다. 글로벌 시스템 운영 측면에서는 개발과 운용의 분리, 시스템 표준화와 IT 거버넌스 체제를 구축하는 것을 IT의 과제로 삼고 있다. KTB투자증권은 특히 기존 직원 간 업무 백업을 유지하고 있으며 현재 관련 리스트를 제작하고 있다. 이는 각 직원 개인의 업무가 있다면 관련 특정 업무는 누가 백업할 수 있는지를 지정하는 작업이다. 운용 매뉴얼과 기본적인 IT 기술을 전수해주는 방식이며 결국 적어도 세 사람 중 한 사람은 본인 업무를 담당할 수 있는 업무가 생기는 구도다. 유 전무는 “CIO 산하에 있는 직원들을 육성해야 할 필요는 절대적인 것”이라며 “마케팅과 세일즈 등 업계 지식은 물론 경영 측면까지 고려해 꾸준히 트레이닝 시켜야 할 필요가 있다”고 말했다. 유 전무는 “본인이 갖고 있는 자료나 지식을 최대한 공유하라”고 후배들에게 강조한다. 공유를 하다보면 자연스럽게 본인의 능력을 인정받을 수 있음과 동시에 윗선과 함께 업무를 추진할 수 있는 기회가 늘어난다는 것이 그 이유다. 삼성테스코 IT 토대로 현업 적응 가능한 인재 양성 글로벌 유통업체인 삼성테스코(홈플러스)는 올해 경영전략을 ‘속???배 경영’으로 정했다. 속도경영, 지식사회와 가치를 공유하는 사회경영, 세계일류로부터 지속적으로 배우고 실천하는 배움 경영을 뜻한다. ‘테스코 리더십 아카데미’의 개원 또한 배움 역영의 기반을 제공한 좋은 사례이기도 하다. ‘유통 IT 전문가’를 비전으로 유통업 본질에 대한 이해와 그에 적합한 IT가 무엇인지 알아내는 전문지식 소양을 위해서는 업무 본질과 기술 균형을 이룬 인재 양성이 관건이다. 이를 위해 삼성테스코는 크게 두 가지의 원칙을 적용하고 있다. 김동진 삼성테스코 전무는 “One In Ten, 즉 매년 최소한 10% 의 인력에게 승진 또는 원하는 부서로 전배/해외 근무 기회 등을 부여함으로써 동기 유발을 시키는 것과 개인당 연간 160 시간 이상의 교육을 받게 함으로써 자기 개발을 독려하는 과정이 포함된다”고 설명했다. 또한 현업의 점포운영계획이나 고객 서비스 계획, 마케팅 계획 등을 IT 부서 계획에 반영 하기위해 IT 부서원은 월 1회 이상 점포를 방문해 직원과 고객의 의견을 청취해 개선사항을 도출하고 있다. 현업부서에 대한 지속적인 IT 교육으로 시스템과 IT에 대한 이해와 활용도를 제고하는 등 IT에 다양한 교육 기회를 부여하는 것이다. 김 전무는 “실제로 얼마 전 본사 직원들이 점포 시스템 체험으로 인해 개선점을 도출 적용한 사례가 있으며 OM(Operating Model) 거버넌스 미팅을 통해 정기적으로 현업과 의견을 나누고 있다”고 덧붙였다. 호남석유화학 IT와 현업 부서 교환 근무 체제 강조 정유회사인 호남석유화학 IT부서는 정보 전략팀과 전산실로 나뉜다. 정보 전략팀은 현업 경험이 있는 인력을 트레이닝 시킨 후 5년 정도가 지나면 다시 현업으로 복귀시키는 체제이다. 김종표 호남석유화학 이사는 “정보 전략팀이 프로세스를 주로 다루는 만큼 현업의 업무를 모른다면 위험이 동반될 수밖에 없다”며 “정보 전략팀으로의 발령이후 내*외부 광범위한 교육이 진행된다”고 전했다. 이에 반해 전산실은 기술적인 그룹이다. 전산실 소속 인력들은 자회사인 롯데정보통신에서 기초교육을 수료한 뒤, 업무 멘토를 정해 OJT(On-the-Job Training)를 진행한다. 또한 IT 이론과 컴퓨터 실습 두 가지 능력을 검증하는 정보화 자격증을 이수하게 돼 있으며 엑셀과 파워포인트 등 실무 업무에 필요한 기본 역량 함량에 중점을 두고 있다. 앞서 말한 대로 호남석유화학은 순환보직 체제를 갖추고 있다. 현업출신들로 구성된 정보 전략팀은 현업과 전산실의 코디네이터 역할을 담당하고 있다. 김 이사는 “2002년 ERP 프로젝트를 진행하며 처음 IT를 접했으며 당시 전산실은 기획팀 산하에 속해있는 부서였다”며 “ERP 완료 이후 정보 전략팀이 신설되면서 현재 체제를 유지하게 됐다”고 덧붙였다. 필립스전자 자율성, 고정직 전문가 중시 글로벌 기업인 필립스 전자는 IT 인재 육성 방안이나 커리어 관리에 대해 국내기업보다 자율성이 보장된다. ‘One IT’를 표방하며 각 국 CIO의 역할이 글로벌 통합되고 있기 때문이다. 때문에 직군 별 단계와 기술적 레벨이 명확히 정의돼 있으며 해당 공석이 생길 경우 헤드헌터를 통해 지원하는 체제이다. 필립스 전자는 당사 e러닝 사이트에 접속해 본인의 역량을 키울 수 있도록 권장하고는 있으나 강제사항은 아니다. 하지만 전사 차원에서 PPM(People Performance Management)을 통해 직원들의 자기개발 정도에 대해 일부 리뷰는 하고 있다. 김경석 필립스전자 상무는 “온라인 트레이닝과 함께 워크샵 기간이 길어질 경우 싱가포르나 홍콩 등에서 열리는 트레이닝 센터에 참석하기도 한다”고 말했다. 필립스전자는 업무 당당자의 노하우와 연륜, 경륜 등을 무시할 수 없다는 글로벌 취지의 판단 아래 고정직 전문가 양성을 꾀하고 있다. 또한 IT와 현업의 중간 역할을 하고 있는 IT BP(Business Partner)를 구성해 IT와 현업의 소통 증대와 함께, 구성원들에게는 차후 본인 선택에 따라 기술 임원진으로 승진할 수 있는 기회가 주어지고 있다.