프로세스*협의체 구성으로 투자 타당성 설명 IT 예산 편성은 어려운 일이다. 업무 혁신을 이루고자 하는 현업에서는 광범위하고 다양한 IT 지원 사항들을 요구하지만 IT 부서는 한정된 자원으로 모든 현업의 요구사항을 충족시킬 수 없기 때문이다. 주로 심의 조정을 거쳐 선별된 요구사항에 대해서만 대응하고 있는 실정으로 IT 예산 집행에서 빈번하게 일어나는 프로젝트 변경으로 인한 차이도 문제점으로 지적되고 있다. IT 투자 규모를 확대하는 것은 IT 투자 성과를 정량적으로 현실성 있게 입증하면서 가능하지만 복잡한 비즈니스 환경에서 IT 투자 성과를 객관적으로 제시하기란 현실적으로 쉽지 않다. 각 기업들의 IT 담당자들이 어떤 방식으로 IT 예산을 수립하며 IT 예산 편성시 고려해야 할 점들은 무엇인지 알아봤다. 이지혜 기자 jh_lee@ciomediagroup.com 업무 영역별로 IT 지원이 균형을 이루기기 위해서는 IT 예산 편성이 뒷받침돼야 한다. 기업들이 조직 내 중요 IT 시스템은 재구축 또는 개선 활동을 계속하면서 이러한 프로젝트들의 복잡성이나 금액적인 중요성이 점차 증가하고 있기 때문이다. IT 담당자들은 프로젝트 진행 시 IT 예산 내에서 계획 및 일정이 완료되지 못하거나 프로젝트 목표 및 예상 기대효과를 달성하지 못한 것을 비용관리 실패로 주로 언급했다. 이러한 원인은 현업 부서가 IT에 무엇을 요청해야 하는지 정확히 모른다는 이유가 가장 크다. 대부분의 IT 부서가 현업의 요구사항에 맞춰 예산 편성을 하기 때문에 나중에 새로운 사업을 요청하는 일은 아직도 빈번하게 일어나고 있다. 최근에는 현업과 IT 부서의 협의체를 운영하는 기업이 늘어나면서 예산과 실제 집행비용 사이의 큰 차이는 줄어들고 있지만 여전히 잔재는 남아 있다. IT 예산 편성이 어려운 또 다른 이유는 IT 투자의 당위성에 대한 입증과 설득과정이 힘들기 때문이다. 현업을 비롯한 경영자 층에서는 확실한 결과가 보장되지 않는 한 IT 예산 편성을 납득하기 힘든 경우가 많다. 이 같은 문제를 해결하는 방안은 현업들에게 명확한 투자수익률(ROI)을 제시하는 것이다. 하지만 ROI는 주로 프로젝트가 수행된 후 최소 몇 년 후에야 나오기 때문에 구체적인 해결방안은 될 수 없다. 프로젝트 수행 이전 또는 단기간에 가시적인 결과를 요청하는 현업 부서와 IT 부서의 특성 때문에 차이가 생길 수밖에 없기 때문이다. 이에 따라 업계 IT 관계자들은 ROI 분석시스템을 통해 현업 층의 교감을 이끌어내는 데에 주력하고 있다. 또 IT 내부 역량 성장 역시 IT 예산 편성 과정에서 겪는 문제점을 해결하기 위한 방법이라고 강조한다. 현업과의 협의체 활동 강화 IT 예산 편성은 기업마다 차이는 있지만, 각 현업 부서에서 필요한 예산을 제출하면 이를 IT 부서에서 취합하게 된다. 이후 취합 항목과 예산들은 기업 예산 주관 부서에서 심사하고 규모와 우선순위를 확정한다. 하이닉스반도체의 경우 회사 경영 전략과 연계된 사업본부별 중점 추진 과제와 중장기 IT 마스터 플랜상의 주요 계획들을 고려해 기본 사업계획을 우선 수립하고 있다. 수립된 기본 사업계획은 시급성, 중요도, 투자효과 등을 고려해 심의?조정??통한 과제 우선순위를 부여하고 있는데, 전사 투자 계획에 따라 연간 사업계획을 확정하는 과정으로 진행된다. 또한 경영 환경 변화에 유동적으로 대응하기 위해 수정 사업계획을 정기/비정기적으로 수립하고 있다. 월 단위의 전사적인 투자심의위원회를 통해 긴급히 필요한 투자 재원을 마련할 수 있는 제도도 별도 운영 중이다. 이관의 하이닉스반도체 상무는 “주요 업무 영역별로 ‘현업-IT 협의체’를 정기적으로 운영하면서 IT 성과와 향후 IT 시스템의 발전 방향을 결정*공유하고 있다”고 말했다. 기업의 효율적인 IT 예산 편성을 위해서는 체계적인 중장기 IT 마스터플랜을 수립하고 각 업무 영역별 시스템 발전계획에 의거해 IT 투자 예산을 편성하는 방안이 필요하다. 이 상무는 “이를 위해 적극적인 현업과의 협의체 활동을 통해 IT 요구사항을 수렴하고 비즈니스에 기여해야 한다”며 “IT 시스템 발전 계획을 제시해 IT 투자의 타당성 및 필요성을 상호 공유하고 합의하는 과정이 반드시 선행돼야 한다”고 설명했다. 이후 이 결과물이 다시 IT 마스터플랜에 정기적으로 반영돼야 함은 물론이다. 기존 시스템 운영 효율화 측면에서는 정기적인 시스템 만족도 및 활용도 파악과 비즈니스 프로세스를 효율적으로 지원하기 위한 시스템 최적화 활동이 일어나야 한다. 현업이 체감하는 실효성 있는 과제를 도출해내는 투자재원 활동이 필요하기 때문이다. 하이닉스반도체는 IT 예산 집행시 벤더 브랜드의 다양화를 위한 노력도 기울이고 있다. 서버의 경우 벤더별 배분 비율을 정해 적용하고 있지는 않지만 표준범위를 벗어나지 않는 것이 통상적이다. 도입 전 최적의 성능과 조건을 제공할 수 있는 벤더의 제품을 선정하기 때문에 자연스럽게 경쟁과 균형이 유지되고 가격 협상력도 이뤄진다. 소프트웨어는 한 번 적용하면 전환이 쉽지 않은 만큼 초기 도입 단계에서 신중하게 선택하는 경향이 많다. 이 상무는 “솔루션 선정 절차를 통해 기술적 특성(기능/성능), 서비스 지원 능력, 시스템 간 연계성, 제안가의 적정성 등을 평가하고 유관 부서 간 내용을 공유함으로써 최적의 솔루션이 되도록 노력하고 있다”고 말했다. 또한 최근 경영진의 관심사는 비용 효율성과 전사적 관점에서 IT 환경이 얼마나 실질적으로 업무 효율에 도움이 되느냐다. 이에 따라 업무 효율성 개선 정도와 비용 절감 효과를 제시하는 데 초점을 두고 있다. 그는 “클라우드 컴퓨팅 및 가상화와 같이 시장에서 활성화된 IT 기술에 대해서도 회사의 비용절감 측면 및 효율화 관점에서 적용할 수 있는 방안을 시기적절하게 보고하는 것도 IT 예산 편성을 위한 하나의 전략”이라고 전했다. 해외*국내 기업 IT 예산 편성 달라 LG전자의 IT 예산 편성 프로세스는 중앙 집중적인 형식을 띤다. 비즈니스 연속성을 위해 본사에서 예산 집행*운영을 하고 있으며 본부별 월별 관리를 통해 추가 합의사항 등을 도출해낸다. 연간 예산을 짜고 있기 때문에 개별심사로 예산 집행 부분에 더 주목하고 있으며 최근에는 현업의 요구들이 다양해지면서 심사를 더욱 강화하고 있다. IT 예산 편성은 객관성과 균형성을 중심으로 정확한 비즈니스 ROI를 목표로 이뤄져야 한다. 김경호 LG전자 전무는 “ROI도 시스템마다 특성이 있으며 당사는 시스템별 특정 목적에 부합한 ROI를 측정하는 알고리즘을 맵핑했다”며 “이에 따라 정성적인 부분은 이미 필수가 됐고 시스템이 잘 운영되는지 정량적인 모니터링이 가능해졌다”고 전했다. 또한 새로운 프로세스로 변경되면 시스템 역시 바뀌어야 한다는 것을 현업이 인식하기 시작하면서 ‘찾아오는 IT’로의 변화도 서서히 일어나고 있다. 김 전무는 IT 예산 편성시 전략 추진에 대해 “대기업일수록 당위성이나 필요성은 필수적 요소며, 이제는 그것을 ‘어떻게(HOW)’ 실행하느냐가 관건이 됐다”며 “과거에는 HOW에 소요되는 시간이 길었지만, 현재는 글로벌 전사적자원관리(ERP)로 시스템을 얹는 작업이 굉장히 빨라졌다”고 말했다. 특히 공급망관리(SCM)와 영업 관리, 대시보드에서 생산성이 다수 검출되고 있으며 현업의 요구가 다양한 각도에서 발생하고 있는 만큼 빠른 대응이 필요하다. 또한 해외와 비교했을 때 국내에 차지 백(Charge Back) 제도가 안착되지 못하는 이유에 대해서 공정성을 측정하기 어렵기 때문이라고 밝혔다. 활용 비율을 따져야 하는데 기준 합의가 힘들 뿐만 아니라 IT 부서가 코스트센터(Cost Center)와 같은 역할을 하고 있기 때문이다. 국내 정서상 다달이 사용률을 기준으로 비용을 청구한다는 것도 무리다. 김 전무는 “IT를 내부 공통서비스로 인식하고 있기 때문에 차지 백 제도를 도입한다면 적잖은 저항이 예상된다”며 “하지만 다른 부서가 먼저 차지 백 제도를 도입한다면 IT 부서가 후발로 따라가기는 쉬워질 것”이라고 전망했다. 글로벌 기업인 한국화이자제약(이하 화이자제약)은 IT 예산 편성에 있어 국내기업과는 다른 차이점을 보인다. 주로 다음해 계획을 전 년도 7월에 시작해 9월경에 끝낸다. 하지만 글로벌 전략과 임원 전략 회의 등으로 인해 보통 12월이나 다음해 1월에 IT 예산이 편성되면서 시간적인 차이가 생기게 된다. 화이자제약은 오퍼레이션 플래닝과 전략 실행의 시기가 달라 발생하는 문제점을 현업과 커뮤니케이션을 강화함으로써 해결하고 있다. 크게 IT 부서가 예산(Budget)을 갖고 있거나 또는 현업 부서들에게서 예산을 따오는 경우가 많은데 화이자제약은 후자에 속하기 때문이다. 정현석 화이자제약 전무는 “효율적인 IT 예산 편성을 위해 주로 오퍼레이션 플래닝 때 현업과의 협의사항을 건의하는 편이다”라며 “이때 현업에서는 IT가 어떻게 지원을 해주는지 모르는 경우가 있기 때문에 비즈니스 환경에 대해 자세히 설명해줌과 동시에 그들의 니즈를 파악하는 것이 관건”이라고 설명했다. 화이자제약은 한 달에 한 번씩 이뤄지는 네 개 사업부 매니저들의 회의에 IT 부서가 함께 참여 하고 있으며 CIO 역시 매주 임원회의에서 IT 거버넌스 모델들을 정립하고 있다. 한편 싱가포르로 모든 서버 인프라를 이전하면서 서버나 소프트웨어 구입 시 벤더 브랜드의 다양화를 추구해야 한다는 부담감은 줄어들었다. 정 전무는 “정기적인 미팅을 통해 IT 예산과 관련된 부분을 검토하고 서로 제안하고 있다”며 “사전에 미반영 된 부분들은 영업부 임원의 전략회의 때 직접 참석해 건의하고 있다”고 전했다. 그는 IT 예산 편성에서 IT 거버넌스의 중요성을 강조했다. 화이자제약은 ‘Go aliving meeting’을 통해 실행계획들을 미리 계획한다. 이러한 구조를 통해 부서 간 서로 특별한 이견이 없는 한 IT 예산을 편성하기 때문에 서로를 설득하는 작업과 ‘Selling skill’도 꾸준히 요구되고 있다. 프로젝트에 대한 사전 지식 충분해야 공기업인 한국수력원자력(한수원)은 익년도 예산 편성과 관련해 자본예산은 전년도 6~7월에, 손익예산은 8~9월에 시작한다. 일 년 단위의 예산편성이기 때문에 전년도 말에 편성한 예산을 집행하는 것이다. 프로세스는 현업에서 예산을 편성하면 본사 예산 주관부서에서 심사한 후 최종적으로 회사 예산 총괄담당부서에서 확정하게 된다. IT 예산은 정보시스템실에서 담당한다. 효율적인 IT 예산 편성은 IT 분야에 따라서도 달라진다. 설비 및 패키지 소프트웨어 유지보수 예산은 해당건의 취득가에 대한 요율로 결정되기 때문에 해당 자산의 현황 관리가 잘 되어 있어야 한다. 응용 프로그램 유지보수는 시스템 기능 수에 따라 유지 보수 형태를 편성하기 때문에 시스템의 변동사항에 대한 기능수의 현황 관리가 필요하다. 또한 설비 구매 및 시스템 구축은 해당 사업을 투진하기 위해 시스템을 설계할 수 있는 사전지식 습득이 요구된다. 박상형 한수원 팀장은 “유지보수 예산은 IT 자산에 대한 현황관리가 철저하게 되어 있으면 예산 편성 과정이 용이하며 신규 사업 예산은 편성에 앞서 해당 사업에 필요한 지식을 충분히 쌓는 것이 중요하다”고 말했다. 공기업인 한수원은 IT 제품 구입시 경쟁 입찰을 통해 성능이 충족되는 제품으로 저가로 구매하면서 별도의 가격 협상력 강화 노력은 이뤄지지 않고 있다. 또한 사업 목적에 필요한 사항은 명시해서 입찰하기 때문에 브랜드 다양화를 추구하기 위해 특정 브랜드를 입찰에서 배제하는 경우가 드물다. 박 팀장은 “사기업은 CEO가 결정하면 IT 예산이 편성돼 진행되는 경우가 많지만 공기업은 1년마다 예산이 편성되기 때문에 연중 신규 프로젝트의 경우 예비 예산이 없으면 진행하기 어렵다”며 “국내 차지 백 제도가 안착되지 못하는 이유 역시 공기업과 사기업의 의사결정 구조와 기업 문화가 다르기 때문”이라고 설명했다. 지속적인 SLA 관리 필요 유석원 삼일PwC 이사는 효율적인 IT 예산 편성을 위해서는 업 군 마다 다른 관점이 필요하다고 강조했다. 그는 “공공기관은 국비를 사용하기 때문에 사전 계획 수립시 보다 철저한 검증이 필요하며 현 시스템의 중복성 등을 살펴봐야 한다”며 “새로운 사업과의 효율성 관계를 파악하고 정보전략계획(ISP)을 선행한 후 기획재정부와의 소통도 이뤄져야 한다”고 말했다. 금융기관은 트랜잭션 수에 따르는 경우가 많다. 발전하는 기술단계와 최근 이슈가 되고 있는 사항과 새로운 서비스와 연계된 IT 예산수립이 일반적이다. 민간기업의 경우 추가 변경되는 측면보다 고도화 하는 작업에 IT 예산을 주로 편성한다. 국내 IT 관계자들은 서비스수준협약(SLA)의 중요성을 알더라도 관리 측면에서 미흡하다는 지적이 많다. 이와 관련 유 이사는 “SLA는 계약 관계를 명확히 하기 위한 관리지표가 필요하다”며 “관리지표가 과도할 경우 업체가 힘든 경우도 있지만 서로 신뢰하는 관계에서는 관리지표를 명확히 하는 것이 오히려 장점이 된다”고 설명했다. 관련 프로젝트들은 IT 거버넌스, 기업 경영 혁신(BPR), ERP, 보안, IT 운영의 효과성 등으로 진행이 돼야 함은 물론이며 ROI와 주요 성과지표(KPI)를 고려한 IT 예산 편성이 필요하다. 또한 IT 비용배분체계 수립으로 향후 IT 조직의 비용절감 및 투자에 대한 전략적인 접근이 요구되고 있으며 이는 합리적인 의사결정으로 가능해진다. 여기서 몇 가지 살펴봐야 할 점은 신사업과 기존사업의 주요 비용 배분 기준 및 방법론, IT 비용에 대해 다차원적 분석을 수행할 수 있는 구조 및 방법론, SLA 비용 편성을 위한 서비스 단위별 원가구조에 대한 요구사항과 객관적 편성 기준 등이다. IT 프로젝트가 실패하는 주요 유형으로 지적되는 내용은 대부분 비용과 관련된 통제가 미흡하다는 점이다. 이 때문에 관계자들 역시 정량적인 IT의 가치를 측정해 보여주거나 이미 구축한 시스템들의 발전*효과에 대해서도 꾸준히 알려야 한다는 점을 강조하고 있다.