비즈니스 요구사항 분석…IT프로젝트 성과를 극대화 최근 주요 기업들이 IT프로젝트를 전개하는데 필수적으로 추진하는 단계가 있다. 바로 BA다. BA는 기업 경영활동의 전반을 분석하는 것으로 일반화돼 있지만, 최근 IT분야와 접목되면서 새롭게 조명을 받고 있다. 기업의 대규모 투자가 들어가는 IT프로젝트의 성과를 극대화시키기 위해서는 각 세부 단계별로 치밀한 분석이 필요하기 때문이다. 이같은 분석의 핵심은 현업의 요구사항을 최대한 정확하게 IT프로젝트에 반영하기 위한 것이다. IT가 과거 기업 업무의 인프라나 단순한 도구가 아닌 실질적인 비즈니스의 핵심 도구로 역할이 확대되고 있기 때문이다. 이에 따라 IT와 현업간 협업 체계를 효율적으로 구성하는데 있어 BA의 접목은 필수적인 단계라 할 수 있다. ‘IT만을 위한 프로젝트, 현업만을 위한 IT’는 기업에서 더 이상 의미가 없는 상황이다. IT와 현업간 협업의 효과를 극대화시킬 수 있는 방법이 바로 ‘BA’인 것이다. IT프로젝트에서 BA 역할과 주요 기업들의 관련 사례 등을 조망했다. Contents PART Ⅰ. BA 개념 및 등장배경 - IT 프로젝트의 효율화, BA 통해 확보 PART Ⅱ. 금융권 BA 사례 - BA 방법만 다를 뿐 목표는 같다 PART Ⅲ. 일반기업 BA사례 - BA, IT와 비즈니스의 연결고리 PART Ⅰ. BA 개념 및 등장배경 - IT 프로젝트의 효율화, BA 통해 확보 최근 기업 활동에서 BA(Business Analysis) 역할의 중요성이 증대되고 있다. 새로운 비즈니스를 창출하고 수익을 극대화시켜야 하는 기업은 다양한 부서의 요구사항을 치밀하게 분석해 사업을 전개하는 것이 중요하기 때문이다. 특히 대규모 투자가 필요한 IT 프로젝트를 추진하면서 BA와 연계해 성과를 창출하는 사례도 늘고 있다. IT가 기업 업무의 기반에서 핵심 역할로 비중이 높아지면서 BA를 접목해 관련 프로젝트의 완성도를 높이고 있는 것이다. 실제 금융 및 제조 등 주요 기업 상당수가 BA 관련 조직을 운영하면서 현업과 IT부서간에 요구사항을 조율하고 있는 상태다. BA의 개념부터 관련 조직의 운영 필요성 및 목적 등을 살펴봤다. 류호성·이지혜 hs_ryu@biziton.com 기업들의 비즈니스 환경이 급변하고 불확실성이 높아지면서 IT의 역할도 변화되고 있다. 기존 기업 업무 기반을 구성하고 지원하는 IT의 역할이 최근에는 전체 비즈니스를 견인하는 핵심으로 영역과 중요성이 확장되고 있는 것이다. 특히 기업에서 IT관련 전략을 수립하는데 있어 과거 IT부서가 주도했던 것에서 최근에는 현업과의 협력 체계의 필요성이 증가하고 있는 상태다. 이같은 필요성은 IT가 단순 업무도구가 기업 활동의 기반 인프라로 인식되던 것에서 가시적인 수익 창출과 실질적인 사업 도구로 주목을 받기 때문이다. 실제 이미 기업 IT 환경은 상당수 실질적인 비즈니스 전개에 초점이 맞춰져 있다. 다양한 IT 툴과 솔루션으로 타깃 시장을 선정하고 고객 성향을 분석하는 것은 기업의 마케팅 전략으로 이어져 사업 성과에 직접적인 영향을 미친다. 또 업무 프로세스를 개선하고 각종 시스템 인프라의 가용성을 확보해 총소유비용을 줄이고 투자 효과를 창출하는 것 역시 IT 기술을 기반으로 이뤄진다. 결국 ‘기업 IT가 곧 비즈니스’라는 등식이 성립되는 것이다. 이처럼 기업 비즈니스 전면에서 전개되고 있는 IT의 특성상 관련 전략도 기존 IT부서만의 고유 업무라 할 수 없다. 영업, 총무, 지원부서 등 기업 내 다양한 부서들의 요구사항을 반영해 관련 전략을 수립하고 IT프로젝트에 반영하는 것이 중요한 상황이다. 이에 따라 IT와 현업간의 의사소통의 중요성도 커지고 있다. 현업의 요구사항을 충분히 반영하지 못한 IT프로젝트는 향후 만족된 성과 창출을 기대할 수 없기 때문이다. 또한 기업 내 IT의 역량을 파악하지 못한 현업의 요구도 자칫 실현 가능성없는 사업 계획을 수립하게 하는 원인이 될 수 있다. 업계 한 전문가는 “과거부터 기업 활동에서 현업과 IT간 원할한 소통은 IT프로젝트는 물론 사업 전반의 성과에 영향을 미칠 수 있는 원인으로 인식돼 왔다”며 “최근 기업 비즈니스 환경 변화의 폭이 커지고 IT 기술도 복잡해지면서 현업과 IT간 지식과 의견을 공유할 수 있는 BA의 필요성이 확대되는 추세”라고 말했다. IT프로젝트 적격성 분석 사실 BA는 기업의 경영환경에서 보편적으로 이뤄지고 있는 활동이다. 기업들이 재무제표를 중심으로 하는 재무 정보나 기업 내외의 여러 정보를 이용해 각종 사업의 적격성을 심사하고 평가하는 것이 일반적인 BA라 할 수 있다. 따라서 일반적인 BA에는 신용분석, 투자분석, 내부관리분석 등의 활동이 포함된다. 이같은 BA가 최근에는 IT분야와 접목되면서 다양한 IT프로젝트의 적격성을 분석하는데 접목되고 있는 것이다. 국내에서 BA가 IT분야와 접목된 것은 금융권이 시초라 할 수 있다. 1990년대 중반 한 증권사가 BA 개념을 도입한 것이 태동이다. 당시 해당 증권사는 현업 부서의 인력을 IT프로젝트 팀에 지원받아 프로젝트의 완성도를 높이는 성과를 창출했다고 한다. 이후 이 증권사는 BA 인력을 현업으로 복귀시키지 않고 새로운 IT프로젝트를 기획할 때 사업 성과를 분석하고 다양한 요구사항을 접목하는 역할을 맡겼다. 이로 인해 IT프로젝트의 수행기간이 줄어든 것은 물론 제반 비용도 절감하면서 현업의 업무 만족도를 높이는 효과를 가져왔다. 이후 증권, 보험, 은행 등 금융권 전반에 IT와 BA가 연계된 조직이 생겨났다. 최근에는 일부 제조업체들도 IT 업무에 BA의 역할을 접목하는 시도가 늘어나고 있다. 이처럼 현업과 IT부서간 가교 역할을 하는 BA 조직의 신설로 관련 기업들은 다양한 효과를 기대하고 있다. 특히 현업의 요구를 수동적으로 반영하던 IT부서가, 현업부서에 새로운 IT 시스템과 프로세스를 선제안하거나 관련 지식을 축적해 매뉴얼화하는 경우도 생겨나고 있다. 예를 들어 자동차 회사에서 SCM(공급망관리)을 구축하는데 현업의 요구사항을 적극 반영해 관련 비용을 줄이는 사례가 있다. 또 이동통신업체의 경우 고객의 실제 통화 패턴을 IT 기술을 기반으로 분석해 마케팅에 활용하는 것도 BA와 IT간 협업사례라 할 수 있다. 의료 업계의 경우도 병원에서 환자의 데이터를 수집해 분석해 환자의 치료에 이용하거나 물류업계에서 실시간 교통정보를 분석해 최적의 배송 프로세스를 구축하는 것들도 BA와 IT가 연계된 사례다. BA 활동의 지식화 관련 전문가들은 향후 기업 업무에 적용되는 IT가 고도화될수록 BA의 역할도 더욱 확대될 것으로 전망하고 있다. 기업들이 예측 가능한 비즈니스 전개의 요구가 높아지고 새로운 IT기술이 발전될수록, 이를 현업부서와 연계하기 위한 시도와 필요성도 확대될 것으로 예상되기 때문이다. 이에 따라 IT 전문가들이 비즈니스 분석 전문 지식을 확보하기 위한 노력도 지속되고 있다. 실제 글로벌 기업들에게 BA와 IT의 협업을 시스템화하는 것은 이미 일반적인 사례로 IIBA(International Institute of Business Analysis)의 활동이 대표적이다. IIBA는 BA 영역의 전문적인 지식을 집대성해 전파하고 있는 글로벌 비영리법인으로 2006년 캐나다에서 협회가 설립돼 현재 전 세계 90여개 지부에서 약 1만2000명의 회원이 활동하고 있다. 이들 회원들은 기업 활동에서 도출된 BA 사례와 정보를 전파하는 것은 물론 관련 지식을 집대성하는 등의 역할을 하고 있다. 국내에서도 최근 IIBA 한국지부가 설립돼 국내 기업들의 BA 활동과 관련 성과 등을 글로벌 회원사들과 공유할 계획이다. 이처럼 BA는 IT분야에 있어서도 새로운 변화와 성과를 창출시키는 동인의 역할을 할 것으로 기대되고 있다. 기업들이 대규모 예산과 시간을 투자해 완성한 다양한 IT프로젝트들이 BA와 연계되면서 새로운 지식으로 축적되거나, 또 다른 IT프로젝트에 활용될 수 있기 때문이다. BA 관련 컨설팅 전문가는 “국내에서도 IT분야에 있어서 비즈니스 분석가, 제품 개발 분야에 있어서 시스템 엔지니어와 같이 요구사항을 전문적으로 다루는 보직이 생겨나고 있다”며 “기업 IT에서 BA 활동의 확대는 IT프로젝트의 효율화는 물론 IT가 비즈니스를 이끌 수 있는 방안을 제시할 수도 있을 것”이라고 말했다. PART Ⅱ. 금융권 BA 사례 - BA 방법만 다를 뿐 목표는 같다 금융권에서 BA(Business Analysis)의 중요성이 강조되고 있다. 최근 기업의 환경이 빠르게 변하면서 현업의 전략을 IT로 실현하거나 IT에서 현업에게 전략을 제안할 때 신속히 판단하고 조율하는 역할이 중요해졌기 때문이다. 이 때문에 대다수의 금융권 기업들은 BA조직을 만들어 업무를 수행하고 있다. 이제는 BA조직을 어떻게 하면 효율적이고 효과적으로 운영하느냐가 중요한 과제이다. 금융권에서 운영되고 있는 BA조직이 어떤 방법으로 운영되고 있는지 살펴봤다. 류호성 hs_ryu@biziton.com BA조직을 효과적으로 운영하기 위한 금융기업들의 노력이 이어지고 있다. 모바일, 자본시장통합법 시행, 규제강화 등 빠르게 변화하는 금융 환경 변화에 대응하기 위해서다. BA조직을 빠르게 도입한 기업은 1990년대 중후반부터 만들어 운영하기도 했다. BA조직을 운영해오면서 노하우와 경험을 바탕으로 기업의 문화와 특성에 맞게 BA 업무 시스템이 만들어졌다. BA조직의 이름도 기업마다 BA팀, BR(Business Relation)팀, 업무개발팀, 고객서비스팀 등 다양하게 불린다. 조직규모와 업무 프로세스도 기업마다 차이가 있다. 대체적으로 금융권에서는 BA조직 인원수가 적게는 5명에서 많게는 30여명 정도다. 구성원도 IT인력만 있는 곳도 있는 반면, 현업 인력이 대다수인 곳도 있다. 업무 프로세스도 소소한 수정업무를 모두 수행하는 곳부터, 전략 기획 업무와 실행 업무가 구분돼 있는 곳도 있다. 그러나 BA조직의 목표와 목적은 동일하다. 현업이 요구하는 사항을 IT로 실현 가능한지 판단하고 이를 IT로 개발할 수 있도록 지원하며, IT에서는 현업 프로세스를 분석해 필요한 업무를 제안하는 역할을 담당한다. IT와 현업의 활발한 협업을 통해 기업 경쟁력을 강화시키기 위한 목적인 것이다. 이런 목적을 달성하기 위해 BA조직은 IT와 현업의 융합이 잘 이뤄지도록 노력하고 있다. BA 조직 업무 기업마다 차이 금융권에서는 90년대 중후반부터 증권가와 은행을 중심으로 BA조직이 생겨났다. 처음 만들어졌을 때는 대부분 IT와 현업의 상호간 의견을 전달하는 다리 역할만 하는데 그쳤다. 그러나 시간이 흐르고 점차 금융권의 업무 영역이 방대해지면서 BA조직 역할도 다양해지기 시작했다. 또한 IT 중심에서 비즈니스 중심, 고객 중심으로 기업 운영 관점이 변화되면서 BA 역할의 중요성은 더욱 강조되고 있다. BA의 업무 프로세스는 현업에서 IT 개발이 필요하다는 의견이 접수되면 BA조직은 이것을 수집해 IT 개발이 가능한지 불가능한지 판단하며, 작업 우선순위를 판단한다. 이후 개발을 위한 업무설계가 이뤄진 후 개발부서에서 본격적인 개발이 이뤄진다. 이런 일반적인 프로세스는 비슷하나 프로세스를 행하는 구조는 다르다. 교보생명의 경우에는 각 비즈니스 파트별로 BA조직원이 1명씩 분담해 그 현업부서의 IT요청사항 접수부터 업무설계 작성까지 담당하며, SC제일은행과 동양종합금융증권의 경우에는 BA조직에서 접수하고 판단한 후 PMO 또는 BPR조직에서 업무 설계를 담당한다. 대우증권과 신영증권에서는 BA조직에서 사업 접수 및 판단과 업무설계까지 모두 담당한다. 인력 구성 전략적 판단해야 BA조직을 처음 구성할 때 기업마다 고민하는 것은 어떻게 구성원을 꾸리고 소속을 어디로 할 것인가이다. 현업과 IT인력이 골고루 섞여 있는 조직도 있는가하면, IT인력만 있는 곳, 현업 인력만 있는 곳도 있다. 현업 인력과 IT 인력은 각각 장단점이 있다. BA조직이 현업으로 구성될 경우 현업 인력은 비즈니스와 현업 프로세스를 잘 이해하고 있기 때문에 업무 분석 설계 시 장점이 있는 반면, IT적인 판단이 요구될 때는 다시한번 IT부서의 도움을 받아야하는 단점이 있다. 반대로 BA조직이 IT인력일 경우에는 현업에게 IT적인 부분을 잘 전달해줄 수 있는 장점이 있는 반면, 현업과 비즈니스 프로세스 이해도가 떨어지고, 사전에 IT적인 판단을 함으로써 개발 혁신성이 떨어진다는 단점이 있다. 이 때문에 금융기업들은 전략적인 판단 하에 구성원을 꾸미고 있다. 교보생명과 SC제일은행 등은 모두 IT인력이며, 대우증권, 신영증권 등은 현업 인력이다. 동양종합금융증권은 현업과 IT인력이 섞여 있으나 현업의 비중이 높다. 그러나 구성원 층에 대해서는 중간관리자급을 선호하는 것은 공통적이다. BA조직 특성상 현업과 IT를 오가며 업무를 해야 하는데, 담당자의 직급이 너무 낮을 경우 양쪽에 휘둘릴 수 있다는 우려 때문이다. 이 때문에 기업들은 과차장급과 팀장급을 적절하게 혼합해 조직원으로 구성하고 있다. BA조직의 소속은 기업마다 다르다. IT소속과 비IT소속으로 구분할 수 있다. IT소속일 경우 BA에 대한 전문성과 발전에 있어 비IT소속보다는 전문화될 수 있다는 측면이다. 과거부터 IT부서에서는 현업과의 커뮤니케이션을 위한 업무가 존재했기 때문에 IT는 당연히 그들의 업무로 인식하고 있어, 업무 동기부여가 되기 때문이다. 반면 비IT소속일 경우는 BA업무 우선순위가 밀릴 가능성이 커 BA조직 활성화에 우려가 제기되고 있다. 그러나 비IT소속은 현업과 보다 친밀하게 그들의 의견을 들을 수 있다는 장점을 갖고 있다. 금융권에서는 대체적으로 IT소속인 경우가 많다. BA조직의 시작이 IT부서의 업무가 확장돼 부서화 된 경우가 많기 때문이다. 경영진과 CIO 지원과 관심 필요 이렇게 많은 기업마다 BA조직을 운영하는 방법이 다르지만, BA조직이 잘 운영되기 위해서는 경영진과 CIO의 적극적인 지원이 필요하다는 것은 공통된 의견이다. 모 증권사는 BA조직을 만들 때 BA조직을 강화하기 위해 사장 직속 부서로 배치해 신설했다. 자연스럽게 BA조직은 기업 내에서 힘 있는 부서로 인식하게 됐고, 기업 내부 구성원 모두가 BA업무에 적극적으로 협조했다. 교보생명의 경우는 CIO가 BA조직의 중요성을 항상 강조했다. BR팀을 만든 황주현 전 교보생명 CIO(현 교보정보통신 사장)는 BR팀을 항상 ‘CIO의 분신’이라고 말하고 다녔다. 그만큼 BR의 중요성을 강조하는 동시에 다른 직원들도 BR팀에 적극적으로 협조하라는 메시지였다. 현 CIO인 김준호 상무 역시 BR팀의 중요성이 지속적으로 강조하고 있어 교보생명은 BR팀의 입지가 탄탄한 편이다. 금융기업의 IT관계자는 “경영진과 CIO의 적극적인 관심과 지원은 BA조직이 기업에서 빠르게 정착하고, 힘을 갖고 활동할 수 있는 기반이 된다”며 “모든 기업에서 BA의 중요성이 점차 강조되는 만큼 앞으로도 지속적인 관심과 지원이 뒷받침되어야 할 것”이라고 밝혔다. ▶ BA사례 1. SC제일은행 BA부 “IT인력 경력관리 역할도 담당” SC제일은행은 2000년대 초 현재명 CIO가 부임하면서 PMO 조직과 BA 프로세스를 만들기 시작했다. IT와 비즈니스가 함께 하는 전산개발의 프로세스를 정립하기 위해 CMMI 레벨을 획득해가며 BA의 그림을 그렸다. 이후 만들어진 부서가 BA부서와 PMO부서, BRM부서이다. BA의 업무 흐름도를 살펴보면 먼저 BRM 조직에서 현업의 요구사항을 접수한다. BRM 조직은 본점에 위치하며 현업과의 접점 역할을 담당한다. BRM에서 접수가 이뤄지면 BA부서로 검토의뢰가 넘어온다. BA부서에서는 요구사항을 검토하고 분석하며 현업과 IT간의 협의업무를 담당한다. 이후 BA부서는 요구사항에 대해 개발기간, 개발자 구성, 스킬, 개발필요 환경 등 상세한 설계를 담당한다. 설계에 대한 설명회를 거치고 난 후 PMO 조직으로 넘기고 PMO 조직은 프로젝트를 담당한다. 이 때 BA부서는 테스트 설계를 만들어 개발이 완료된 후 테스트를 실시할 수 있도록 한다. SC제일은행의 BA부서원들은 모두 IT인력이다. 현업은 부서가 자주 이동하는 경우가 많아 업무 지속성 차원에서 현업보다는 IT 인력이 선호되고 있다. 현업 인력이 근무하다가 갑자기 부서 이동이 이뤄지면 업무 공백이 생기기 때문이다. 부서 소속도 IT 산하이다. 또한 BA조직은 IT인력의 경력관리 역할도 담당한다. 일반적으로 SC제일은행의 IT인력은 개발자로 시작해 그 부서에서 팀장 역할을 하다가 BA조직에 오게 된다. BA조직에서 일정 근무를 한 후 PMO조직으로 이동되고 이후에는 본인이 가고자 하는 방향에 따라 자신 진로를 결정할 수 있다. 즉 BA를 통해 현업의 프로세스를 습득하게 하고, 다양한 진로를 생각할 수 있게끔 유도하는 것이다. ▶ BA사례 2. 동양종합금융증권 BA전략팀, BPR팀 동양종합금융증권(이하 동양증권)은 IT본부의 구성이 BA전략팀, BPR팀, IT지원팀으로 구성돼 있다. 이중 BA전략팀과 BPR팀이 동양증권의 BA업무를 담당하고 있다. 동양증권은 지금으로부터 14년 전 BPR조직이 처음 만들어졌다. 설립 초기 우수한 인재들이 모여 BA업무에 대해 정리를 했다. 이후 6~7년 정도의 시간이 흐르자 동양증권의 BA업무는 무르익었다. 이후 동양증권은 BA에 대한 외부 컨설팅을 받고 5년 전 BA전략팀을 신설했다. BA업무에 대한 전문성과 효과성을 높이기 위해서다. 또 BA전략팀 정착을 위해 지난 몇 년간 CIO가 직접 BA전략팀장을 맡기도 했다. 업무 흐름은 현업에서 요구하는 사항에 대해 BA전략팀이 접수를 한다. BA전략팀에서는 사업을 할 수 있는지 판단하고 우선순위를 정리한다. BPR부서에서는 개발과 테스트를 할 수 있는 설계를 담당한다. 그리고 개발은 아웃소싱 기업인 동양시스템즈가 하게 된다. 향후에는 동양시스템즈와 SLA(Service Level Agreement) 계약을 통해 서비스 질에 따른 계약관계로 전환할 계획이다. 동양증권은 현업 요구의 등급을 매겨 낮은 수준의 업무는 현업에서 바로 개발이나 BPR로 넘어가게 하고, 높은 수준의 업무는 BA전략팀을 거치도록 했다. 만약 높은 수준의 업무가 바로 개발이나 BPR로 넘어갈 경우 이들이 BA전략팀으로 업무를 다시 전달하게 하는 구조로 되어 있다. 동양증권은 BA업무에 대해 많은 자부심을 갖고 있다. BA는 일반부서보다 넓게 보고 깊게 업무를 하며 IT까지 알 수 있다. 이 때문에 BA인력이 다시 현업으로 가게 되면 현업과 IT를 동시에 아는 유능한 인재로 인식된다. 직원의 역량을 키울 수 있는 부서가 돼 있는 것이다. ▶ BA사례 3. 교보생명 BR파트 교보생명의 BR파트는 2002년에 3명으로 시작됐다. 초기 BR파트의 업무는 현업 임원들과의 커뮤니케이션 역할만 담당했다. 그러나 BR이 외부설계를 담당하지 않아 설계 담당에게 업무요건이 제대로 전달되지 않는 단점이 있었다. 이 때문에 2006년 현업 IT서비스요청을 사전협의하고 외부설계를 수행하는 전담인력(BRA)을 충원했다. 이로 인해 BR조직은 외부설계를 담당하는 BRA와 현업 IT과제 타당성을 검토하는 BRM으로 구분했다. 그러나 BRA 담당자가 담당하는 현업이 너무 많아 2008년 BRA와 BRM을 통합해 한 사람이 담당하는 현업의 범위를 축소했다. 업무설계와 타당성 검토 등 업무 영역을 파괴한 일종의 풀(Pool)제를 도입했다. 직무는 IT서비스요청 협의 및 품질평가 수행과 현업 관련 IT사업계획 수립 지원, 현업의 IT과제 추진 타당성 검토, 사후 IT ROI 달성률 측정 및 분석, IT서비스지원을 위한 업무현장 방문 및 사후관리, 현업 업무 변화에 따른 요구 사전파악 및 IT선제적 대응 등이다. 현재 교보생명의 BR파트는 8명으로 구성돼 있고 모두 IT인력이며 IT산하 부서이다. 구성원 층은 차과장급으로 되어 있다. 인원 선발 시에는 시스템 개발 설계 경험이 있는 차과장급에서 인사평가가 좋은 인재들을 선별해 구성한다. 교보생명은 BR파트 신설 초기 당시 CIO의 적극적인 관심과 지원으로 부서 위상이 자연스럽게 높아졌다. 당시 CIO는 “BR는 CIO의 분신이다”라는 말을 수시로 했다. BR에 대한 중요성을 강조하면서 부서의 위상을 한껏 높이는 역할을 자처했다. 이 때문에 교보생명은 BR업무가 조직 내에서 빠르게 흡수됐다. PART Ⅲ. 일반기업 BA사례 - BA, IT와 비즈니스의 연결고리 경영환경이 복잡해지고 경쟁 환경의 심화와 리스크 관리가 증가되는 환경 하에서 신속하고 정확한 의사결정 수단이 요구되고 있다. 특히 비즈니스와 IT부서의 괴리를 좁히기 위해 최근 BA(Business Analysis)에 관한 업계 내 관심이 뜨거워지고 있다. 비즈니스 일선에서 요구되는 작업들을 표준·글로벌화 시키기 위해서 체계적으로 구축된 공통 랭귀지가 필요하며 이를 위한 해결 방안으로 BA가 화두로 떠오르고 있다. 이지혜 jh_lee@biziton.com 어느 기업에서든 BA의 업무를 담당하는 인원들은 있다. 단 해외와 비교해 국내에서는 조직화가 다소 늦어지고 있다는 것이 차이점이다. 비즈니스 분석가들이 모여 있는 BA집단은 어떠한 프로젝트가 관리 단계로 옮겨가기 전 이를 잘 운영할 수 있도록 하는 방안을 제시한다. 즉 현업과 IT부서원들이 함께 사용자들의 요구사항을 사전에 짚어주고 프로젝트 개선안에 도움을 주는 형식으로 운영된다. 이러한 이유로 BA는 사용자들의 요구사항을 관리하는 요구공학측면에 가깝다는 시각이 증가하고 있다. 지속적인 BA조직 운영관리 필요 최근 IT조직은 단순히 서버와 컴퓨터 등의 하드웨어를 관리하는 조직이 아닌 비즈니스의 전략적 파트너로서의 역할을 요구받고 있다. IT인력의 주된 역량이 업무의 정확한 이해력과 더불어 이를 비즈니스 전반에 활용할 수 있는 시스템 기술의 지식으로 옮겨가고 있기 때문이다. BA조직은 기업의 업무 효율화를 위해 어떠한 업무 프로세스가 문제시 되는지 또는 이를 어떻게 향상시킬 수 있을지에 대한 체계적인 접근과 분석으로 시스템 제안과 도입을 결정해 새로운 가치 창출을 담당하는 부서로 자리잡아가고 있다. 한진해운은 지난 2002년 7명의 현업 인원으로 구성된 비상근 BA제도를 구축해 운영하기 시작했다. 이후 2005년, 비상근 제도를 상설 조직으로 변환했으며 현재 9명의 IT인원과 15명의 현업인원들이 혼합된 구조를 띄고 있다. 상근 BA조직원들은 9명의 IT인원들이며 15명의 현업인원들은 각 해당부서 팀장급 임원의 재량에 따라 BA업무를 분담하고 있다. 한진해운의 현업 BA구성원들은 주로 애플리케이션을 개발·유지보수 하는 업무를 맡고 있다. 기본적인 업무는 헬프 데스크에서 처리해주지만 중차대한 비즈니스 사안일 경우 BRM과 BA조직이 협업해서 개선방안을 제시해주고 있다. 특히 올해 한진해운은 불필요한 시스템을 제거하는 작업을 시작하는 과정에서 BA조직원들의 역량이 강조되고 있다. 정은조 한진해운 상무는 “BA는 모든 영역에 걸쳐 일정수준 이상의 경험과 지식을 지닌 구성원들이다”라며 “현장의견과 IT 사이의 갭을 줄여주는 것이 중요하다”라고 말했다. 한진해운측은 차후 BA역량이 고도화 되면 사내 컨설팅 조직으로도 활용한다는 방침이다. IT와 비즈니스 모두를 아우르는 전문가들이니만큼 외부에서 인사를 도입하는 것보다 훨씬 효과적이라는 이유다. 정 상무는 “해외에서는 필수적으로 BA를 거친 사람만이 임원급으로 갈수 있는 사례가 있는 만큼 그 중요성이 확대되고 있다”며 “개인역량에 따라 일의 성과가 매우 달라지는 성향이 있기 때문에 사내 BA교육을 통한 꾸준한 관리가 요구된다”라고 설명했다. BAT(British American Tobacco) 역시 BA조직을 따로 구성해 운영 중이다. BAT의 IT업무는 IT service, IT delivery, IT demand로 구분되어 있다. BA조직은 IT demand소속으로 영업, 마케팅·공장, 구매·재무, 인사, 법무 IT로 구분되며 지역 국가법인 별 단위로 총괄 관리하도록 조직화돼 있다. 이승민 BAT코리아 이사는 “BA는 IT의 전초작업자로서 회사업무 가치 창출을 위한 모든 분석 및 계획 작업을 정립한다”며 “각 부서의 업무 담당자들과 컨설팅을 통해 프로젝트와 시스템의 도입을 계획·수립하고 있으며 프로젝트 마무리 시점에는 실현 품질에 대한 평가를 함께 하고 있다”고 전했다. BAT측은 IT관리하의 시스템들이 전사적으로 사용되고는 있지만 기술적인 지식이 비즈니스에서는 부족하기 때문에 BA조직이 근본적으로 필요하다고 강조했다. BA는 비즈니스 측면의 문제점 파악과 함께 기업의 전략적 목적에 대한 이해가 명확해야 하며 이를 기업의 효율성, 생산성, 효과성 측면에서 IT와 비즈니스 사이의 가교역할을 해야 한다는 것이 BAT측의 설명이다. BA 중요성 공감 확산 BA조직이 따로 구성되어 있지 않은 기업들의 경우 다양한 형식으로 BA업무를 담당하는 인원들을 갖추고 있으며 필요성에 대해서도 공감하는 분위기다. 오비맥주 역시 현재 BA조직이 따로 있지 않지만, 기존 인력들을 업무 방식에 맞게끔 전환시켜 업무 방식과 요구사항 관리에 대한 표준화된 기법을 수립한다는 계획이다. 비즈니스의 요구사항을 심도 있게 도출해 내기 위한 기법중 하나인 BA는 IT와 현업과의 연결고리로서의 역할이 가장 핵심이기 때문이다. 박종한 오비맥주 팀장은 “빠른 시장 환경의 변화와 함께 기업의 생산제품도 변하고 있기 때문에 여기서 도출되는 요구사항들을 빠르고 정확히 파악하는 것이 BA 과제중 하나”라고 말했다. BA가 구성된다면 기존의 산재됐던 업무 방식들이 통일화되면서 불필요한 시간과 비용이 줄어드는 것은 물론, 소통하는 방식이 일원화된다. 이에 따라 IT와 비즈니스가 서로 전달하고자 하는 메시지가 간결해지고 부서 내부업무 진행에 있어 효율성을 증대시킬 것이라는게 오비맥주 측의 설명이다. 박 팀장은 BA의 성공적인 정착을 위해서 CIO의 지속적인 의지와 보고자료를 정례화 하는 작업 등을 꼽았다. 그는 “비즈니스 요구사항을 분석한 결과를 한 프레임웍에 활용하기 위해서는 보고자료를 정례화 시키는 일이 중요하며 BA의 표준화된 업무 정착을 위해 반드시 필요한 부분이다”라고 밝혔다. 한국수력원자력은 조직문화의 변화에 따른 필요성으로 BA가 주목받고 있다는 입장이다. 현재 사내에서 공식적인 별도 BA조직을 운영하고 있지는 않지만 업무 필요성에 따라 적용업무가 확대되는 시점에 담당자를 선임해 BA업무를 전담시키는 구조를 고려하고 있다. BA의 업무운영 속도가 타 시스템에 비해 상대적으로 느리다는 견해를 개선하기 위해서는 업무처리의 효율을 높이고 신속한 의사결정수단이라는 인식과 니즈를 충족시켜줘야 한다. 박상형 한국수력원자력 부장은 “이를 위해 초대용량 데이터 처리능력이 일반 시스템수준에 도달해야 한다”며 “다차원적 가변 분석을 위한 도구들의 도입도 BA를 구현한데 있어 필수적인 과제들이다”라고 설명했다. 즉 BA 업무의 필요성과 활용은 비즈니스 쪽에서 우선이겠지만, 기본 수단이 되는 툴은 대용량 데이터를 활용해 운영·지원하는 IT로 양쪽을 모두 아우르는 것이 BA의 역할이다. 정확한 의사결정을 지원하는 수단인 BA는 기업에 적용·도입되는 필요성이 먼저 확보돼야하며 활용 목적에 부합한 정책 수립이 선행돼야 한다. 또한 경영층의 전폭적인 지원이 이뤄져야 성공적인 제도로 안착할 수 있을 것이라는 계 업계 내 공통된 의견이다.