성공적인 정보화 프로젝트란 어떤 프로젝트일까? 경제 원칙에 의거해 적은 비용으로 최대한 많은 일을 수행한 프로젝트, 계획한 목표를 달성 할 때까지 수행한 프로젝트, 가급적 고객사의 참여가 없더라도 수행사가 알아서 완수한 프로젝트, 타 기관에 과시할 수 있는 가시적인 성과를 낸 프로젝트 등이 일반적으로 꼽힌다. 하지만 성공적인 프로젝트의 정의는 앞서 언급한 내용 중 그 어느 것도 해당되지 않는다. 그간 많은 정보화 사업들을 추진해 왔고, 때로는 서비스에 대한 장애를 일으켰다고 언론을 통해 보도되기도 하지만, 지금까지 추진한 정보화 사업에 대하여 공식적으로 실패했다고 알려진 정보화 프로젝트는 없다. 성공적인 프로젝트의 장애 요인과 프로젝트 성공을 위한 요건 등을 알아봤다. 양광완 에이더블유아이 전략그룹장 yang@awi.co.kr 성공적인 정보화 프로젝트를 저해하는 장애요인으로는 여러 가지가 있을 수 있다. 그 중 첫번째로 성공적인 프로젝트에 대한 인식 부족과 둘째, 효율적으로 프로젝트를 관리하기 위한 인프라 및 관리체계 미흡, 셋째, 프로젝트 결과에 대한 성과를 관리하고 성과평가 결과가 환류될 수 있도록 제도적 지원이 마련되어 있지 않다는 것을 우선적으로 꼽을 수 있다. 어떤 일을 하든 그 일에 대한 명확한 명제의 정의가 필요하다. 성공적인 프로젝트란 계획된 목표를 정해진 기간 내에 주어진 자원과 비용을 효율적으로 배분하여 목표를 효과적으로 달성하는 것으로 정의할 수 있다. 그러나 대다수의 정보화 프로젝트에서는 효율성은 사라지고 다만 목표 달성만을 강조하고 있다. 물론, 혹자는 효율성이 강조되고 있다고 주장할 수 있으나, 그것은 표면적일 뿐 결국은 목표 달성만을 우선시 하는 것이 현실이다. 프로젝트 성공을 위한 인식 개선 대다수의 조직에서는 목표 달성을 위해 부가적으로 발생하는 장애요소 및 손실에 대해서 프로젝트 추진 담당자가 알아서 처리해야 할 몫으로 여기고 있다. 이러한 장애요소 및 손실은 결국 프로젝트 성과물의 부실을 만들어내고 있다. 다만, 그것이 공식적으로 드러나지 않을 뿐이다. 정보화 프로젝트의 특징은 모호한 프로젝트의 범위와 요구사항으로부터 출발하여 프로젝트를 수행하면서 점진적으로 세분화되고, 요구사항이 세분화되면서 예상치 못한 경우의 수가 발생하게 된다. 그러면서 프로젝트의 범위와 요구사항은 지속적으로 변화되게 된다. 최근 행정안전부가 발표한 ‘국가정보화 수발주제도 개선 방안’의 내용 중 요구사항의 변화로 프로젝트의 범위가 조정되면 추가되는 비용만큼 정산할 수 있도록 하는 ‘과업변경에 따른 적정대가 지급 강화’ 방안이 제시되었다. 그러나 실제 현장에서는 프로젝트 담당자가 정확한 업무 파악 및 변화를 예측하지 못해 프로젝트(과업) 범위의 변경이 발생하고, 이로 인해 추가적인 대가가 지급되게 된다면, 아마도 문책을 당하거나, 개인성과 및 인사평가에 불이익을 받는 것으로 인식하고 있다. 필자는 이러한 인식의 개선이 최우선적으로 선행되어야 한다고 생각한다. 아직도 일부 현업부서에서는 정보화 프로젝트는 돈만주면 아무나 할 수 있다는 정보화 조직에 대한 불신이 만연하다. 그렇게 추진된 정보화 프로젝트는 결국 부실공사로 이어지고, 시간이 지나면서 부모의 양육 능력이 떨어지자 근본(개발 산출물)없는 자식을 어쩔 수 없이 떠맡아 양육(유지보수)하고 있는 것이 정보화 조직의 현실이라는 것이 일부 현장의 목소리다. 이러한 현재의 인식이 올바르게 개선되기 위해서는 최고 의사결정권자의 인식 개선에 대한 강력한 의지와 이를 지원할 수 있는 제도 마련이 최우선적으로 이루어져야 한다. 특히 한눈에 모니터링하고 합리적 의사결정을 지원하는 IT통합관리체계가 필요하다. 중장기 정보화계획에 따라 연도별 추진되고 있는 단위 정보화 프로젝트들에 대한 진행경과와 이미 구축하여 서비스되고 있는 정보서비스의 보수, 장애 및 조치 현황, 그리고 정보서비스를 이루고 있는 정보 인프라에 대한 자산 현황 정보를 한눈에 볼 수 있다면 정보화총괄책임자(CIO)는 보다 효율적인 관리와 합리적인 의사결정을 할 수 있을 것이다. 정보화 프로젝트 관리 측면 일정 규모의 정보화 예산을 가지고 정보화 프로젝트를 추진하거나 또는 산하조직의 정보화 프로젝트까지 관리하는 조직이 있다면 반드시 정보화 사업관리체계를 갖추는 것이 바람직하다. IT는 조직 경영을 위한 조력자(Enabler)로써 IT전략은 경영전략과 정렬(Alignment)되어야 하며, 중장기 정보화 계획과 예산계획에 의해 단위 계획들이 일관되게 추진되어야 한다. 공공기관의 경우 이는 법률적으로 그 근거(전자정부법, 국가재정법, 정부업무평가기본법) 가 마련되어 있다. 정보화 프로젝트는 중장기계획-단위시행계획-성과결과의 구조로 추적관리 될 수 있어야 한다. 그러나 현실에서는 일선 담당자 PC의 어느 폴더에 단순 저장되어 있는 것이 좋은 형편이고, 정보화 조직 차원에서 공유되지 않고 있다. 또한 정보화 프로젝트 발주단계에서도 투명하고 공정한 집행을 위해 발주 프로세스에 따른 근거를 관리하도록 해야 한다. 개별 정보화 프로젝트가 진행되는 동안 정보화총괄책임자(CIO)는 각 프로젝트들이 어떤 단계를 진행하고 있고, 어떤 문제점을 가지고 있으며, 주요 이슈(Issue)사항이 무엇인지 파악하기 어렵다. 이런 정보화총괄책임자가 합리적이고 현실적인 의사결정을 내리기는 만무하다. 지금까지 정보화 프로젝트는 결과만 있고, 과정에 모니터링이나 근거의 관리는 부실하다. 그러다 보니 정보시스템 구축 이후 운영단계에서 어떤 문제점이 발생하면 그 문제를 해결하는데 많은 노력과 비용이 수반되게 되는 것이다. 1987년 대한민국 공공기관을 대상으로 ‘정보시스템 감리’ 제도가 도입되었으나, 아직까지 정보시스템 구축 이후 산출물을 체계적으로 관리하는 기관이 드물고 아예 산출물을 갖추고 있지 않은 정보시스템들도 부지기수이다. 정보화 프로젝트 관리프로세스가 없어서일까? 아니면 인력이 없어서일까? 필자는 이러한 문제의 근원을 제도적 장치의 불완전성이라고 표현하고자 한다. 그 이유로는 공공기관의 경우 정보화 프로젝트와 관련하여 많은 제도적 장치가 존재하지만 대부분이 지침 및 가이드 수준에 머물러 있고, 상위법으로 존재한다 할지라도 위반사항에 대한 강력한 제재조치가 이루어지지 않고 있기 때문이다. 정보화 운영관리 측면 정보화 프로젝트를 통해 구축된 정보시스템은 지속적인 서비스의 운용 및 운영이 가능토록 관리해야 한다. 최근 구축된 정보시스템이라 할지라도 법제도 및 업무 환경의 변화로 인해 실제 프로그램에 변경 영향을 주는 경우가 빈번하지만 처리 결과에 대한 과정을 추적하고 관리하기란 결코 쉽지 않은 일이다. 또한 운영 중 사소한 기능 변경이나 장애에 대한 조치를 정상적인 절차를 거치지 않고 처리되는 사례가 빈번해 지면서 이러한 변경관리에 대한 장애 위험의 수위 점점 더 높아져가고 있다. 심지어 정보화 운영관리를 위한 업무절차가 없는 경우도 있다. 정보화 운영관리 절차는 조직의 규모 및 특성에 따라 절차가 상이할 수 있다. 그러나 중요한 것은 문제 발생에 대한 추적이 가능하도록 관리되어야 한다는 것이며, 다만 상시 관리 수준의 깊이에 따라 문제 발생에 따른 복구시간과 비용은 달라질 것이다. 장애에 대한 서비스 재개를 위한 우선순위가 시간에 있는 정보서비스는 상세한 운영관리 절차 및 관리 요소를 갖출 것이나 대부분이 예산 및 인력 부족의 이유로 간소화된 절차보다는 형식적인 절차에 치우치고 있는 것이 현실이다. 인프라 관리 측면 정보화 조직에서 관리하고 있는 IT자산 대장과 실물의 불일치, 유휴 및 폐기 자산 현황 파악 미흡 등 자산현황 비가시성 문제는 이미 진부한 현실의 문제로 전락해 버린지 오래다. 정부기관은 2006년 정부통합전산센터로 정보시스템 이전을 시작하면서, 이러한 문제에 대해서는 면책을 받았다고 생각할지도 모른다. 그러나 정부통합전산센터의 업무관리시스템인 nTOPS를 통해 제공받는 자산 정보만 열람할 뿐 아직도 잔재해 있는 개별 기관의 정보시스템들은 오히려 더 현황 파악을 하지 못하고 있다. 물론 주요 정보시스템이 아니며, 우선순위에서 밀려났다고는 하지만 엄연히 관리되어야 할 국가자산인 것이다. 인프라 자산에 대한 통합적인 관리체계가 마련된다면 내용연수 도래 현황, 자산별 장애 빈도(리스크)에 따른 업그레이드, 교체, 신규 등에 대한 의사결정을 보다 합리적으로 할수 있지 않을까 생각한다. 한 가지 아쉬운 점이 있다면 이렇듯 각급 부처의 정보시스템을 위탁관리하고 있는 정부통합전산센터에서 향후 신규 자산 도입 시 준수해야 할 기술표준을 제시하여 향후 유지보수를 위한 고정비용 절감 방안과 개별기관의 정보화 사업기획 시 유휴 가용자산, 과거 도입 자산에 사양 및 비용을 정보제공을 통해 예산 적절성 식별을 통한 비용절감 방안을 마련해 줬으면 하는 바람이다. 이미 널리 알려진 내용이지만 미 특허청의 경우 PC, 워크스테이션 등 브랜드 300개를 10개 이하로 표준화하면서 96년 이후 매년 3200만 달러의 유지보수 비용을 절감하고 있다는 사실을 우리는 간과해서는 안된다. 성과체계와 성과환류 정부기관은 정보화시행계획 작성지침에 의거 정보화 사업계획를 작성하면서 성과지표를 선정하고 성과 목표를 제시하도록 하고 있다. 그러나 그러한 성과 결과에 대해 지속적으로 관리하고 환류(Feedback)하는 조직은 드물다. 오늘날 대부분의 조직은 성과지상주의에 만연해 있다고 해도 과언이 아니다. 어떤 활동의 결과가 성과로 이어지지 않으면 아무도 참여하지 않는다. 그러다보니 현업부서에서 정보화 요구사항을 도출하면서도 정작 정보화 프로젝트에서는 현업부서의 참여가 저조해 질 수밖에 없다. 현업의 참여가 없는 프로젝트의 결과는 결코 사용자를 만족시킬 수 없다는 것은 당연한 사실이다. 따라서 성공적인 정보화 프로젝트를 위해서는 조직의 형편에 맞는 합리적인 업무 추진절차의 정립과 단계별 점검 항목을 관리하여 이를 모든 참여자의 성과결과로 연계 될 수 있도록 해야 한다. 우리는 성과측정의 진정한 의미가 측정결과에 대한 순위를 리스트하는 것에 있는 것이 아니라 성과측정을 통해 발견된 문제점을 향후 유사 업무에 참고하여 시행착오를 예방함으로써 업무의 효율을 향상하는데 있다는 것을 명심해야 한다. 결언 이 글의 내용처럼 IT통합관리체계가 필요하다는 의견을 제시했을 때, 다수의 실무자들은 알고는 있지만 예산과 인력이 없어서 못한다고 하거나, 한해 추진하는 정보화 프로젝트 수도 적고 관리의 필요성도 크게 못 느낀다고 말하는 이들도 있다. 그러나 원만한 업무추진을 위한 업무 프로세스의 정립과 각자의 역할과 책임에 대한 정의, 제반 인프라를 갖추는 일은 선택이 아닌 필수 사항이 되었다. 가끔은 현재의 우리나라가 IT 강국이라고 말하면서 어쩌면 모래성 위에 집을 짓고 있는 것은 아닐까 하는 생각을 한다.