“비즈니스의 오리엔트는 IT가 돼야” 금융기업들이 IT거버넌스 차원에서 SSC(Shared Service Center)를 설립하고 있다. 대부분 비용절감을 목적으로 IT 아웃소싱을 위해 설립된 이후 각 계열사에 편재돼 있는 IT 조직을 통합하기 위해 많은 진통을 겪는다. 그러나 메리츠금융그룹은 비교적 빠른 시간 내에 조직 편재를 완성하고 그룹 IT 지원체제로의 전환을 이뤘다. 메리츠금융그룹의 SSC인 메리츠금융정보서비스 조성우 대표를 만나 메리츠금융그룹의 IT거버넌스 전략을 들어봤다. 류호성 hs_ryu@biziton.com “IT거버넌스는 IT가 비즈니스와 연계하고 성공적인 비즈니스 파트너가 되는 기초이다.” 조성우 메리츠금융정보서비스 대표는 IT거버넌스의 역할에 대해 이렇게 말했다. IT거버넌스를 위해 구축되는 IT투자 포트폴리오 관리, 전사차원의 EA(Enterprise Architecture), 프로젝트 관리, BA(Business Analyst) 활동을 통한 비즈니스 현업의 요구사항 관리 등이 비즈니스 파트너가 되는 기초라는 것이다. 또 그는 “IT거버넌스 기반을 통해 비즈니스 전략과 IT 전략의 연계를 최대화 할 수 있고, 궁극적으로 IT가 새로운 비즈니스 가치를 창출하는 비즈니스 인에이블러(enabler) 역할을 인정받게 된다”고 설명했다. 조율, 조정, 명확한 의사소통 위한 IT거버넌스 조 대표는 “메리츠금융그룹의 IT거버넌스는 통제와 관리 수단이 아닌 ‘조율’, ‘조정’, ‘명확한 의사소통의 통로 역할’을 하는데 목적을 두고 수행하고 있다”고 말했다. 메리츠금융그룹은 보험 중심의 금융지주회사로 전환을 추진하고 있는 기업의 비전과 전략을 실행 기반을 구축하고자 시행됐다. 메리츠금융그룹 거버넌스는 3가지 측면에서 진행 중이다. 첫 번째는 SSC(Shared Service Center)로서의 메리츠금융정보서비스의 역할 정립이다. 메리츠금융정보는 지난 2008년 메리츠화재, 메리츠증권, 메리츠종금, 메리츠자산운용에서 분산돼 운영되던 IT조직을 분사 통합시켜 설립됐다. 메리츠금융정보 설립은 IT 업무의 운영효율 및 일관성 확보를 위해 부문별 IT 인력간 문화적 조직적 통합을 이룬 것으로 IT 조직이 수익창출센터로 성장하기 위한 IT거버넌스의 1단계였다. 주요 성과로는 공유서비스가 요구되는 정보계, 백오피스, 채널 부분을 통합한 공유서비스(Shared Service)팀을 운영하면서 그룹 통합 IFRS 및 신재무시스템 구축, 그룹 통합 커뮤니케이션 협업 환경 구축, 인프라 통합 구매 등을 성공적으로 완료했다. 현재도 지주체제로의 전환을 위해 지주 및 그룹 통합 신인사시스템 구축을 수행 중이며 오는 1분기 내에 완료할 예정이다. 두 번째는 금융지주 체계에서의 IT지원 체제 확립이다. 메리츠금융정보서비스는 기존 IT개발과 운영 기능에서 탈피해 고객중심, 전략중심, 비즈니스 역량 중심의 IT 조직으로 변화하고 있다. 또 그룹 아키텍처조직, PMO(Project Management Officer) 조직, BA 조직을 구성해 그룹의 차세대 사업과 모바일 사업 등 신규 사업 진출을 시도하고 있다. PMO와 BA, 서비스데스크 조직은 현재 차세대를 비롯해 프로젝트 관리, 비즈니스 관계관리, 요구사항 관리, IT수요 발굴 및 제안, IT서비스 요청에 대한 통합점검 등을 수행하고 있다. 그룹 아키텍처조직과 공유서비스 개발 운영조직은 중복투자 방지와 공동구매 실현 등 그룹 시너지 극대화를 위한 역할을 하고 있다. 이런 조직을 지원하기 위해 ITIL기반의 IT서비스관리체계를 정립하고 프로젝트 관리를 위한 EPM(Enterprise Project Management) 체계를 고도화하고 있다. 또 기존의 IT투자 및 성과관리, 구매계약관리, IT자산관리 등은 그룹관점으로 발전시키고 있다. 마지막으로는 금융지주 시너지 창출을 위해 계열사 공동 시너지 상품 개발과 공동 마케팅 수행, 문화통합, 프로세스 통합을 함께 진행하고 있다. 문화적 통합을 위해서는 그룹 통합 커뮤니케이션 협업 환경 고도화와 신인사시스템 구축 등 인사 및 인재관리 표준화가 진행 중이며, 시너지 상품 개발 및 공동 마케팅 수행을 위해서 관련되는 모든 프로세스를 표준화하고 있다. 조 대표는 “이런 시너지 창출 활동은 지주와 계열사간 인력이 융합된 TFT 위주의 매트릭스 조직 구조에 따라 수행되는 것이 일반적이기 때문에 비정규 조직별 R&R(Role & Responsibility)과 정규조직의 R&R을 최적화해 관리할 수 있는 IT거버넌스 체재가 요구된다”고 설명했다. 속도, 일관성, 통합성 중용되어야 조 대표는 지나친 IT거버넌스는 문제만 야기시킨다고 말했다. 그는 “지나친 IT거버넌스 강화는 현업 업무 수행을 지연시킴으로써 기업의 즉각적인 대응력을 약화시키는 문제가 발생할 수 있고 기존 프로세스와의 차이로 조직의 불평과 불만이 증가할 수 있다”고 말했다. 또 그는 “그렇다고 속도성 위주의 TI 거버넌스 체제를 운영하는 것은 절차 없는 임기응변식 업무 수행으로 일관성과 통합성을 저해할 수 있기 때문에 이를 중용하는 것이 중요하다”고 말했다. 이를 위해 메리츠금융그룹은 각 계열사 현업의 요구사항을 수집하고 관리하는 역량을 강화하면서 각 사의 IT기획업무 담당 부서와 긴밀한 업무 협력 관계를 갖고 그룹 내부의 IT 협의체를 강화해 나가고 있다. 조 대표는 “최근 모바일 기술과 클라우드 컴퓨팅과 같은 새로운 IT기술 확산은 지속적으로 IT의 역할과 비즈니스 지원방식의 변화를 요구할 것”이라며 “IT는 기술 중심에서 비즈니스의 오리엔트가 될 수 있도록 유연한 조직이 되어야 할 것이다”라고 밝혔다.