CIOCISO매거진 20주년 기획 / 1-1. CIO 지나간 20년과 앞으로의 20년

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CIOCISO매거진 20주년 기획 / 1-1. CIO 지나간 20년과 앞으로의 20년

IT의 고수, 시니어 CIO들에게 길을 묻다

방창완 편집국장 기자
등록 2016.05.31 15:59
조회수 2,209

CIOCISO매거진 20주년 기획 / 1-1. CIO 지나간 20년과 앞으로의 20년

IT의 고수, 시니어 CIO들에게 길을 묻다

CIO 커뮤니케이션, 비즈니스 가치를 광고해야 CEO에게 어필된다

CIO이후 삶 위해 사고의 유연성 확보, 현업업무로 경험 넓혀야

CIOCISO매거진이 올해로 창간 20주년을 맞이했다. CIOCISO매거진은 지난 96년 국내에 ‘CIO’라는 직제가 처음 도입된 이후, 국내 CIO 및 IT 산업을 소개하는 대변지 역할을 자처하며 CIO매거진이라는 제호로 국내 다양한 IT 산업과 CIO들의 고민과 활동을 다뤄왔다. 이후 새롭게 제호를 ‘CIOCISO매거진’으로 변경하면서, CIO 외에도 CISO들의 업무와 고민을 함께 나누면서 국내 IT 산업 성장에 많은 노력을 기울인 바 있다.

CIOCISO매거진은 창간 20주년을 맞으면 국내 CIO 및 CISO들의 활동 상황과 고민을 다루는 특집을 기획했다. △CIO 지나간 20년과 앞으로의 20년 △CIO CISO의 고민 △CIO CISO의 위상과 역할 △IT 발전을 위한 CIO CISO 역할이라는 4가지 테마를 시리즈로 다룰 예정이다.

이번에는 첫 순서로, ‘CIO 지나간 20년과 앞으로의 20년’이라는 테마를 다루면서 이미 CIO 경력경로를 거치고, 퇴임이후에도 활발하게 현직에서 활동하고 있는 시니어CIO 및 중견 CIO들을 다루면서 후배 CIO들에게 귀감이 될 만한 이야기를 소개한다.

방창완 편집국장(bang@ciociso.com)

과거, 90년대에 비해 현재 CIO들의 업무역할과 고민은 한층 늘어났다. 한창 IT 산업이 성장기에 있었던 그 시절에는 전반적인 경제 성장에 따라 전산실의 핵심인 메인프레임을 유닉스로 전환하거나, 클라이언트 서버로의 변환, 새로운 웹 기술 발달에 따른 업무혁신의 변화가 있었다.

90년대 CIO는 늘어나는 업무를 전산화하기 위한 작업에 몰두하던 시절이었다. 그동안 오프라인이나 수기로 작성했던 각종 업무를 전산화하는 작업을 진행하고, 노후된 시스템을 신 시스템으로 전환하는 ‘차세대 시스템’ 프로젝트가 주류를 이뤘다. 항공사만 보더라도, 당시에는 생소했던 인터넷 발권 및 예약 시스템이 도입됐으며, 금융권에서는 계정계 외에도 정보계 시스템에 대한 구축 요구가 있었다.

그만큼 많은 IT 인력과 자원에 대한 수요 있었기에 젊은 인력들이 IT 산업으로 유입됐다. 벤처 기업 활황에 따라 IT 산업도 전반적으로 성장하는 모습을 보여 왔다. 그만큼 IT 직종에 종사하는 인력들에 대한 대우도 좋았으며, 이를 총괄하는 CIO 입장에서는 새로운 업무에 대한 ‘선망의 대상’이 됐다. 하지만 CIO가 새로운 시스템을 구축하는 선도 역할을 담당하면서, 과다한 업무에 따른 피로감도 감당해야 했다.

현재는 어느 정도 IT가 성장세 정점에 있기 때문에 그만큼 현업에서 IT를 바라보는 시각이 곱지는 않다. 경기가 위축되면서 IT 부서는 여전히 지원부서 또는 비용 부서로 인식되고 있다. 하지만 시니어 CIO들의 시각은 다르다. 여전히 IT는 기회 요소며, 본인이 하고자하는 신념과 노력에 따라 얼마든지 위상은 달라질 수 있다고 강조한다.


▲ 시니어CIO들이 CIO들에게 전하는 메시지

90년대 당시, 국내 IT 산업에서 1기 CIO로서 첫발을 내딛은 테크서치의 신훈회장과 교보생명 IT지원실 황주현 부사장, 나무기술의 남정곤 부회장 및 2000년대에 CIO를 맡은 LG유플러스의 서비스운영 박종화 고문, 중견 CIO로 현직에 있는 미래에셋생명 디지털비즈니스 부문장 백성식 상무를 만나 현재 후배들에게 들려 줄 CIO의 역할과 고민에 대한 이야기를 나눴다.

현업인력 IT 부서 배치로 커뮤니케이션 이뤄져야

시니어 CIO들의 조언은 크게 △현업과의 커뮤니케이션 기술 △임원진에 대한 어필 △자신의 경력 경로 등 3가지로 요약된다. 그 외에도 다양한 업무들이 상존해 있지만, 크게는 이렇게 세가지로 압축할 수 있다.

IT 부서 본질이 현업을 지원하는 것이기 때문에 현업과 커뮤니케이션은 필수다. 사실 현업과 관계가 업의 모든 것을 좌우한다고 볼 수 있다. 임원진 어필은 IT 업무를 이해시키고, 일을 관철시키는데 필요하며, 경력경로는 향후 본인의 ‘커리어 패스를 어떻게 지키고, 발전시켜나갈 것인가’라는 부분에 있어 미래 지향적이다.

시니어CIO들은 이구동성으로 현업과 커뮤니케이션을 위해서는 단순히 잦은 미팅과 대화만으론 서로의 입장차를 풀 수 없다고 말한다. 보다 현실적인 접근을 위해서는 현업이 프로젝트를 주도하고, 공도 현업으로 돌리는 방법이 필요하며, 순환보직을 통해 IT 인력을 현업에 배치하거나, 현업 인력을 IT 부서로 배치하는 과정을 통해 자연스럽게 서로 커뮤니케이션이 이뤄지는 조화가 필요하다고 지적했다.

임원진에게 IT 부서를 어필하는 것은 단순히 비용절감 효과와 전산시스템 백업과 같은 업무로는 통하기 어렵다는 지적이다. 무엇보다 IT가 수익을 창출한다는 점을 어떤 선례를 들어서라도 끊임없이 주장하고 관철시킬 필요가 있다. 가장 효과적인 방법은 최근 핀테크와 같이 IT와 비즈니스가 융합되어 기존 비즈니스 방식을 바꾸고 비용을 현저히 줄이는 방법을 제안하는 것이 효과적이라는 것이다. 다행히 현재의 IT 기조는 빅데이터, 인공지능, 사물인터넷이라는 신 조류속에 새로운 비즈니스 창출을 모색하고 있다. CIO들에게는 새로운 기회가 될 수 있는 부분이다.

이와 함께 CIO의 향후 경력경로는 공통적으로 IT에만 국한할 것이 아니라, 영업, 재무, 인사 등 다른 영역을 경험해 활동의 폭을 넓힐 필요가 있다는 지적이다. IT인으로 끝날 것이 아니라 새로운 경험과 공부를 통해 제2의 인생을 시작 할 수 있다는 것이 시니어 CIO들의 견해다. 여기에서는 모두가 똑같이 다양한 경험과 적극성, 그리고 유연성과 넓은 사고를 요구하고 있다.

<1. 현업과 커뮤니케이션 어떻게 할 것인가>

CIO들에게 있어서 현업과의 관계는 매우 중요하다. 이는 ‘현업의 업무를 지원한다는 업의 본질’에서 벗어나지 않기 때문이다. 중요한 프로젝트나 개발사항이 발생 됐을 때 현업의 의도를 파악하고, 이를 IT로 현실화하기 위해서는 현업과의 관계는 필수다.

하지만, 현업에게 IT 프로젝트의 메커니즘과 복잡한 프로그램에 대한 이해를 바랄 수는 없다. IT 부서에서 여러 반대 요소를 극복하고, 업무의 효율성을 강조해 프로젝트를 강행한다고 해도, 현업들은 강하게 반대한다. 이는 기존 업무에 익숙해 있기 때문에 신 시스템에 길들여질 여력이 없기 때문이다. 또 새로운 시스템이 지나치게 개인적인 시간을 간섭한다는 우려와 함께 속내는 자신의 업무 영역이 빼앗길지도 모른다는 두렴움이 있다.

이에 대해 테크서치의 신훈회장은 과거 88년도 항공사 초창기 전산화 시절을 회고 하면서 당시 분위기를 설명했다. “항공사에서 전산실과의 벽은 두터웠다. 현업과 서로 발목을 잡는 관계였다. 그 당시 자동화는 현업의 일을 간섭하면서, 업무 영역을 빼앗아간다는 생각이 커 일단 거부반응부터 있었다”고 말했다. 전산실 입장에서도 현업의 업무를 이해하고, 이를 전산화하는데 많은 애로가 있었던 것.

임원과 최고 경영층 설득위한 양면의 노력 필요

당시에 수기로 진행된 예약 시스템이 온라인으로 전산화되는 것은 엄청난 혁신이며 부담이었다.

신훈회장은 무엇보다 현업 임원들과의 커뮤니케이션과 관계를 강조했다. 일단은 친해져야 일이 된다는 것. 동호회 활동이나 운동을 통해 인간적인 친밀함이 있은 뒤에 대화를 시도할 수 있다는 것이다. 이와 함께 양면 작업이 필요하다. 동시에 최고 경영층의 협조를 받아야 설득이 좀 더 쉽게 이뤄진다. 이때는 업무 효율성도 강조할 필요가 있으며, 비용 절감과 함께 개선효과, 경쟁력을 빼놓지 않고 조목조목 강조할 필요가 있다.

특히 비즈니스 관점에서의 설득은 중요하다. 여기서 IT의 관점에서의 설명은 ‘소귀에 경읽기’로 들리기 쉽다. 시스템을 도입했을 때 이런 점이 좋아진다는 점을 강조하는 것이다. 여기에는 사례도 필요하다. 세계적인 항공사의 경우, 시스템 도입을 통한 효과를 열거하는 것이다. 신훈 회장은 임원들을 초청해 ‘미래 항공산업에 대한 세미나’를 개최한 점을 들며 다양한 설득에 대해 강조했다.

IT 인력 현업으로 보내 우호세력 확보

나무기술의 남정곤 부회장은 현업과의 관계에 있어서 현실적인 부분을 지적했다. 현업과의 일반적인 회의나 잦은 미팅만으로는 한계가 있다는 것. 따라서 현업과의 관계를 위해서는 IT 인력을 현업으로 보낼 필요가 있다는 것이다. 이로써 우호세력을 확보하는 것이다. IT 인력을 현업으로 보내면 그만큼 현업과의 관계 개선에 많은 도움을 받을 수 있다. 또한 현업의 인력을 IT 부서로 이동시키는 방법도 있다.

업무간의 상호교환에 따라 자연스럽게 긍정적인 IT 문화를 형성할 수 있으며, 그만큼 문제도 빠르게 해결할 수 있다. 이런 ‘잡로테이션 프로그램’을 회사 내부에서 정례화 할 필요가 있다. 직원의 입장에서는 과장, 차장 시절부터 잡로테이션을 통해 다양한 업무를 익힐 수 있어 그만큼 경력경로에 도움이 되며, 서로 간에 입장과 업무를 자연스럽게 알고 익힐 수 있는 계기가 될 수 있다는 것이다.

미래에셋생명 디지털비즈니스 부문장 백성식 상무도 잡로테이션 부분을 강조했다. IT만 하게 되면 현업을 이해하지 못하기 때문에 기회가 된다면 IT 인력이 비즈니스 업무를 익힐 필요가 있다는 것. 비즈니스를 알고, 제안을 했을 때 그 영역을 알고 있기 때문에 함부로 딴지를 걸기 어렵다. 이런 협업의 이해도가 서로 간 커뮤니케이션의 시발점이 될 수 있다.

현업 주도형 프로젝트로 적극 참여케 한다

때에 따라서는 현업 주도형 프로젝트를 통해 IT를 이해시키는 방법도 있다. 교보생명 IT지원실 황주현 부사장은 95년 당시, 신보험 프로젝트를 진행한 바 있다. 대략 500억원 규모의 프로젝트를 추진하면서 새롭게 추가된 것이 통합고객DB 구축 사업이었다. 당시에는 CRM(고객관계관리시스템)이 새로운 화두였고, 마케팅 개념이 들어간 프로젝트였기에 이전의 지원 시스템과는 성격이 많이 달랐다.

마케팅 개념이 들어가면서 현업이 주도하는 프로젝트로 바뀐 것이다. 당시에는 마케팅 개념이 생소한 상황이어서 IT에서 오히려 현업을 공부시키는 상황이 벌어졌다. 따라서 현업 주도형 프로젝트를 통해 IT를 이해시키는 방법도 필요하다는 것이다.

황 부사장은 “신보험시스템 프로젝트와 CRM 프로젝트를 병행하면서 현업에서 결과를 보고하고, 이를 업그레이드하는 방법을 취하는 것도 업무의 원활한 진행을 위한 효율적 방법”이라고 강조했다.

또한 현업과의 관계 개선을 위해서는 성과를 비즈니스 부서에 돌릴 필요가 있다. 백성식 상무는 IT가 프로젝트에 대해 너무 생색내면 관계에 금이 갈수 있기 때문에 현업 부서에서 적극적으로 프로젝트에 참여하게끔 유도 할 필요가 있다는 것. 때에 따라서는 현업에서 프로젝트를 주도해 프로젝트를 품위하고, 수행 영역까지 참여시키는 방법도 고려해 볼 수 있다. 현업 주도형 프로젝트는 책임감과 주인의식이 높아져 프로젝트 이해도도 높이고, 서로 간에 보다 친밀한 관계를 형성할 수 있다.

마케팅 카운트 파트 구축

LG유플러스 서비스운영 박종화 고문은 대형 프로젝트일수록 현업의 협조가 필요하며, 반드시 지원할 수 있는 ‘마케팅 카운트 파트’를 구축할 필요가 있다고 강조했다. 보통 프로젝트가 시작되면 현업에서는 “복잡한 것은 모르겠고 내게 익숙한 것으로 하게 해 달라”는 주문을 하게 된다. IT 시스템, 일하는 방식, 표준화를 고려해야 하는 CIO 입장에서는 이런 요구 사항에 일일이 대응하기 어렵다. 어느 정도는 밀어 붙여야 일이 성사된다. 하지만 저변에 공감대 형성은 필요하다.

이를 위해 박종화 고문은 별도 완충제 역할을 할 수 있는 조직의 필요성을 강조했다. ‘마케팅 카운트 파트’와 같이 현업과 관계를 위한 CEO 직속의 조직을 요구하라는 것이다. 이 조직은 전체적인 업무를 관장하며, 현업의 갈등을 조정하는 역할을 담당함으로써 프로젝트를 성공적으로 이끌 수 있게 해준다.

실제 현업 시절, 박종화 고문은 부서 협조를 얻어 마케팅카운트 파트 대안으로 고객센터, 상담부서, 대리점 전산실 등 각 업무 영역별로 일정 비율의 인력을 떼내 부서를 구성해 프로젝트가 원활하게 진행될 수 있는 창구를 마련한 바 있다.

<2. 임원진에 대한 어필>

사실 CEO나 임원진들이 IT를 바라보는 시각은 비용 부서라는 인식이 크다. 운영에 별 문제가 없으면 특별한 관심을 두지 않는다. 회사라는 속성상 모든 것이 비즈니스에 초점이 맞춰져 있기 때문이다. 중요한 것은 수익창출에 있다.

신훈 회장은 “IT 위상을 위해서는 본인이 직접 세일즈를 해야한다”고 강조했다. CIO가 기술자라는 인식에서 탈피해 업무혁신을 주도하고, 미래의 변화를 주도하는 장본인, 경비절감, 투자효율과 같은 부분을 강조해야 한다는 것.

따라서 CIO는 업무를 비즈니스 관점에서 접근해야 한다. 신훈 회장은 삼환기업 시절, 공정관리 전산화 프로젝트를 주도한 바 있다. 하지만 여기에 조건을 제시했다. 한달의 교육기회와 교육에는 회장이 꼭 참석해야한다는 부탁이다. 교육을 통해 전산화를 통한 건설회사의 혁신을 강조한 바 있다.

CIO가 세일즈를 하라

한국신용평가 시절에는 국내 전 기업 현황에 대해 DB를 구축한 바 있다. 그 시절에는 기업에서 DB 구축이 제대로 되지 않은 시절이어서, 각 기업에 자료를 빌려주면 무료로 DB를 구축해주겠다는 조건을 걸어 많은 자료를 데이터베이스화 한 결과 오늘날 기업 데이터 전산화의 초석을 이루게 됐다. 이에 따라 기업 평가가 손쉬워 졌으며 데이터를 판매해서 수익을 올리는 경우도 있었다.

신훈 회장은 “터미널 1개에 50만원씩을 받고 금융기간에 팔았다. 기업에 새로운 수익을 준 부분도 있지만 DB 구축이 신용평가의 새로운 자산이 됐다”고 말했다.

신훈 회장은 기업에 이득을 줄 수 있다는 사실을 입증하고, 경영진을 설득하는 적극적인 자세가 필요하다고 강조했다. 수동적인 입장만을 견지한다면 IT 부서를 우습게 볼 수 있다. 따라서 스스로 힘을 키우고 강해져야 한다고 지적했다. 힘을 키우기 위해서는 스스로 현업에 대한 공부가 필요하다. 회사 전체 업무파악도 있어야 하며, 그런 토대위에 시스템에 의한 개혁이 이뤄진다는 것이다.

보통 어려울 때는 선투자하기가 어렵다. 하지만 투자시 이익을 논리적으로 계산할 필요가 있다. 일시적인 투자는 지양해야겠지만, 투자가 필요한 부분에 있어서는 ‘몇 년 뒤처지면 경쟁사와 격차는 더욱 벌어진다’는 점을 경영진에게 설득할 필요가 있다. 신훈회장 본인은 투자를 위해 전 세계 100대기업에 대한 사례를 들고, 100년간 살아남은 기업에 대한 사례와 이유를 열거하면서 설득하는 작업을 꾸준히 진행했다.

기대감 갖지 말고 소신 것 일하라

나무기술의 남정곤 부회장은 CEO가 IT를 중요시 여기는 것은 CIO의 착각일 수 있으며, IT는 과거나 현재나 틀에서 벗어날 수 없고 강조했다. 큰 기대를 걸지 말라는 지적이다. 따라서 우선은 현상 인식에서부터 출발할 필요가 있다.

조금은 비관적일 지도 모르지만 현실적 측면에서 바라봐야 한다는 것. 자신의 본연의 일을 해야 하며 기대감을 갖지 않아야 소신껏 일을 할 수 있다는 것이다. CEO는 모든 것을 알고 있기 때문에 CEO에게 인정받는다는 생각보다는 최산을 다해서 할 수 있는 것은 해나가는 방식이 옮다는 것이다. 그리고 본의의 소신을 피력할 필요가 있다.

보통은 인정을 받아야 부서의 위상이 높아지고, 승진과 연봉이 기대되는 부분이지만 현실을 받아들이고 소신껏 진행하는 것이 오래간다는 견해다. 위상에 너무 연연해 할 필요가 없다. CEO 입장에서는 더욱 중요한 일이 많다. 영업과 R&D, 제조 및 서비스 등 챙겨야할 영역이 많다. 차라리 CIO가 욕심이 있다면 현업으로 이동해 영업을 해보고, 다시 IT로 오는 방법도 취할 수 있다. CIO 업무를 하다가도 다른 보직을 받을 수도 있다.

이윤 창출 부서라는 점을 광고하라

IT가 전문이긴 하지만, 여러 부서를 거치면서 경험을 쌓아 서바이벌을 하는 것이 오히려 현실적이라는 것이다. 고정관념을 버릴 필요가 있다. IT 부서에서 개발했던 인력이 영업을 할 수도 있다. 또한 IT 부서가 수익을 창출하는 부서라는 점을 끊임없이 인식시킬 필요가 있다. 그래야 인정을 받는다는 것. 시스템 개발 이후의 효과에 대해서 이윤을 낸다는 인식과 조직의 위상을 위한 끊임없는 노력이 필요하다.

프로젝트에 대해서는 적극적일 필요가 있다. IT 신기술과 혁신이 리스크가 있지만 도전해볼 가치는 있다. 신기술이 도입되면 회사와 본인, IT 부서 입장에서 손해 볼 것은 없다. 아무것도 하지 않는 것은 기회를 상실하는 것이다. 예산이 허락된다면 할 수 있는 것을 함으로써 새로운 경험을 쌓고 기회도 생길 수 있다.

이밖에 외부에서 인정을 받는 방법도 취해볼 수 있다. ‘CIO 大賞’처럼 외부의 행사에서 받는 賞이 IT 위상을 높일 수 있는 하나의 방법일 수 있다. 물론 이 경우는 회사의 분위기와 상황을 봐가면서 적절하게 대응할 필요가 있다.

신기술 비즈니스와 결합해 임원진에게 어필

무엇보다 신기술과 비즈니스를 통합한 혁신이 임원진들에게 어필될 수 있는 부분이다. 백성식 상무는 경영층에서 보는 시각은 수익창출에 있다는 점을 강조했다. 전통적인 프로젝트와 백업센터에 대해 임원진은 크게 관심을 두지 않는 편이다. 그래도 IT 부서에서 솔루션을 팔면 어필될 수는 있다. 좀 더 적극적인 의미에서 IT로 하나의 비즈니스를 완결하는 방법이 크게 어필 될 수 있는 부분이다.

디지털 비즈니스, 즉 IT와 모바일 비즈니스를 묶는 핀테크 같은 영역이 새로운 기회일 수 있다. 앞서가는 이야기가 될 수 있지만, 지금까지도 보험의 경우, 상담사의 역할이 크다. 상품추천을 통해 이뤄지는 오프라인 채널 비용은 큰 폭을 차지한다.

최근 인공지능에 대한 관심이 높아지면서 기존 상담사의 역할을 일부 인공지능을 통해 추천하는 ‘로보어드바이저’가 현실화되면 경영층에서 IT를 보는 시각이 달라질 것이다. 투자 상품 및 적합한 상품에 대한 추천이 검증되면 그동안 원가가 많이 소요되는 오프라인 채널 비용을 대폭 감소시킬 수 있다. 고객 서비스센터에서 100명의 인원 있지만, 이를 인공지능을 통해 50명으로 커버할 수 있다면 임원진들에게 관심을 받지 않을 수가 없다.

<3. CIO 경력 경로>

나무기술 남정곤 부회장과 함께 테크서치의 신훈회장은 기존에 CIO에서 일반 벤더 CEO와 다양한 업무 경험을 쌓은 경력 스펙트럼을 보유하고 있다. 남 부회장은 LG그룹과 하이닉스반도체 CIO 제직 이후 티맥스소프트에서 대표이사를 맡으면서, CIO에서 CEO로 변신한 대표적인 케이스이다. 이후 현재는 IT 기업 나무기술에서 부회장으로 재직 중이다.

테크서치 신훈 회장의 경력은 더욱 화려하다. 신훈 회장은 지난 71년 대한항공 정보통신부 재직 이후, 삼환기업건설 정보통신부장, 한국신용평가 이사, 아시아나항공 부사장, 금호엔지니어링 대표이사, 금호건설 대표이사 부회장, 대우건설 부회장 겸임 등 다양한 경력을 보유함으로써 여타 CIO들에게 귀감이 되고 있다.

기회가 되면 새로운 분야에 도전하라

이들이 강조하는 CIO의 경력 경로는 현재의 CIO로서 만족할 것이 아니라, 기회가 된다면 새로운 분야에 도전해 볼 필요가 있다는 점을 강조하고 있다. 신훈 회장은 CIO들이 IT외에도 경영 공부가 필요하다고 지적한다. CIO로 있을 때 틈틈히 경영공부를 해야 한다는 것.

회계에 대한 지식이 있어야 자기의 위상을 높일 수 있다는 것이다. 신 회장 본인은 회사 전체의 기획과 업무 총괄을 해온 장본인이기도 하다. 본인이 CIO를 거쳐 기업 총괄 부사장, 그룹 총괄 업무를 맡게 된 것은 경영에 대해 직접 보고 배운 노력의 결실이 있기 때문이라는 것이다. 물론 IT에서 큰 도움을 얻었다.

CIO의 직위에서 변신을 하려면 속한 기업에 혁신을 주도하는 자세를 보일 필요가 있다. 그래야 IT를 떠나서도 다른 곳에서 활용할 수 있는 직종이 있다. 하지만 본인도 최고 경영자까지 올라가기가 쉽지만은 않았다고 토로했다. 그는 현실에만 안주할 것이 아니라 새로운 탐구와 변화에 대한 관심, 창조, 적극적인 도전자세가 본인의 경력 경로를 위한 밑거름이 된다는 점을 강조했다.

회계, 영업 다양한 경험을 거쳐라

나무기술의 남정곤 부회장도 CIO만 고집해서는 안된다고 강조했다. CIO를 하다가 다른 보직을 받을 수도 있다. 또한 회사인으로 오래 한다고 생각해서는 안되며 밑에 사람에도 기회를 줘야한다고 말했다. 경영지원 업무를 했던 사람이 사장이 되겠다면 영업을 해야 한다. 회계, 영업 등 두루두루 경험을 넓혀야 한다. 사실 IT 업무는 유연성이 부족하기 때문에 다른 부서 업무를 하면서 경험을 쌓고 IT 부서로 오는 것도 하나의 방법이다. 여러 업무를 거치면서 다양한 경험을 쌓다보면 CEO가 될 수 있다.

CIO들은 언젠가는 회사를 그만둬야 한다는 점을 염두 해 둬야 한다. 60세 이상은 사실 회사 생활하기가 힘들다. 다음의 직업을 생각해야한다. 꼭 IT 만을 고집할 것이 아니라 다른 영역도 살펴볼 수 있다. 회사를 창업할 수도 있고, 전혀 새로운 곳에서 역량을 발휘할 수 있다. 따라서 회사에 있을 때 정년 이후의 삶을 생각해야 한다. 중요한 것은 기회는 본인이 만들어야 하며 고정관념을 버리는 것이 필요하다. IT 부서에서 개발하던 사람이 영업을 할 수도 있는 것이다.

평소 ‘갑’의 위치에 있는 사람이 ‘을’을 할 수 있는 만큼 평소에 관계의 중요성을 생각하고 겸손하게 처신하는 자세도 필요하다. 미래는 언제 어떻게 될지 알 수 없다. 미래를 대비하기 위해서는 훈련이 돼야 한다. 항상 갑의 위치만 생각한다면 나중에는 갈 때가 없다. 생각의 변화가 필요하다.

<4. 사고의 유연성과 적극성이 답이다>

지금까지 시니어CIO들의 경험을 확인하는 시간을 가지면서 오랜 세월동안 현업에서 인정받으며 근무할 수 있었던 그들의 공통된 비결은 사고가 유연하고, 항상 적극적이며, 신중하다는 점을 꼽을 수 있다. 물론 시대적으로 경제가 상승곡선에 있을 때 상승할 수밖에 없는 위치에 있던 부분도 있겠지만, 거의 대부분의 시니어CIO들은 나름대로의 소신과 철학을 가지고 자신의 실력을 갈고 닦는 세월을 보냈다는 점을 알 수 있다.

지난 96년, 국내 CIO 직제가 생겨난 이후 20년이 지난 2016년에는 IT 산업에도 많은 변화와 발전이 있었다. 경기가 침체되고 IT 위상이 격상되는 부분이 있지만, 국내 CIO들이 자신의 자리를 지키고 향후 경력 경로를 위해서는 회사 CEO 및 임원진과 최대한 필요한 부분에 대한 투자는 어떻게라도 설득해서 얻어낼 필요가 있다.

그것이 IT 부서, 회사 및 국가 IT 발전에 레퍼런스 사이트로서 도움이 되며, 본인의 경력 경로에도 큰 도움이 될 수 있을 것으로 보인다.

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