단일 시스템 통합으로 글로벌 경영에 박차 가한다 국내기업들의 해외법인이 증가하면서 해외 오퍼레이션을 진행하는데 있어 각기 다른 시스템과 프로세스 보유는 새로운 시도에 많은 시간과 비용이 요구된다. 전사적자원관리(ERP)를 통합해 글로벌 경영을 지원하는 것이 주요과제로 떠오르고 있는 가운데, 기업들은 국내와 해외법인과의 ERP를 통합하는 글로벌싱글인스턴스(GSI) 구축을 실시하고 있다. GSI를 통해 해외법인과의 실시간 커뮤니케이션과 함께 업무를 표준화시키고 품질정보의 글로벌 공유 및 가시성을 확보한다는 전략으로, 국내 많은 제조 기업들이 글로벌 통합 환경에 대비하고 있다.

이지혜 jh_lee@biziton.com

최근 글로벌 경제 환경에서 주요 키워드로 꼽히는 것은 통합과 표준화다. 이미 IT의 발전을 통해 통신 및 정보의 표준화들이 이뤄지고 있으며 시*공간을 초월하면서 글로벌하게 정보를 공유 할 수 있는 환경을 조성하고 있다. 국내 많은 기업들이 이에 발맞추기 위해 기존 사용해오던 ERP시스템의 개선과 해외법인과의 단일 정보시스템 운영을 위한 이유로 GSI도입을 서두르고 있다. 기업들은 GSI를 구축함으로 인해 해외법인에 대한 생산, 판매, 재고, 재무 등의 데이터 관리가 실시간으로 가능해질 전망으로 글로벌 경영에 박차를 가한다는 계획이다. GSI 구축해 글로벌 대응 체계 마련 국내 대표기업들의 해외 매출과 생산량 등이 큰 폭으로 증가하면서 경영진들은 해외에서 발생되는 업무 생산성에 대한 정보를 실시간으로 파악하기를 요구하고 있다. 또한 국제 회계기준(IFRS) 적용과 자유무역협정(FTA) 등의 시행으로 본사를 비롯한 전 해외법인들에 표준화된 프로세스가 적용돼야 하는 상황이 늘어가고 있다. 이미 다국적 기업들은 전 세계 법인들을 단일화된 관점으로 운영*관리하기 위해 글로벌체계를 갖추기 시작했으며 대표적인 방법구현이 바로 IT통합의 일종인 GSI의 구축이다. 현재 국내에서는 삼성전자, LG전자, 하이닉스반도체, 만도, 포스코, 현대건설, 범한판토스 등이 GSI를 구축 완료했거나 진행 중에 있다. 노재표 LG전자 상무는 “GSI 구축은 해외법인 증가로 인한 운영의 효과적인 지원 및 비용절감과 해외법인 간 베스트 프렉티스를 만들기 위한 방안”이라며 “노후화된 ERP시스템의 교체요구와 시스템 간 복잡한 인터페이스를 줄이자는 의견이 구축 이유에 해당됐다”고 말했다. 사업본부나 지역 또는 국가별로 분산돼 있는 별도의 시스템들을 여러 상황에 대비한 시나리오로 준비해 ERP시스템을 통합했으며, 유연성을 높여 비즈니스 변화에 즉각적으로 대응한다는 계획이다. LG전자는 이미 지난 2005년도 프로세스 개선 작업을 시작으로 오라클 솔루션으로 GSI ERP 프로젝트에 착수해 2008년부터 본격적인 해외 ERP시스템 통합에 나섰다. 한국과 호주법인을 시작으로 영국, 독일, 인도네시아, 캐나다, 프랑스, 미국 등의 해외법인을 거쳐 이번 달 브라질을 끝으로 92개 법인에 GSI 구축이 완료 예정이다. LG전자의 경우 거점별 Roll-In(통합) 접근을 6개월 단위로 진행했으며 변화관리를 위해 법인의 사례 공유 및 정기 교육 프로그램을 실시해 하드웨어의 장애 발생에 대한 선 감지 항목을 선정하고 조기 경고(Early Warning) 체계를 운영했다. 노 상무는 “GSI 구축 시 장애 유형 별 대응 방안 수립 및 품질관리 방안을 재정립 하는 것이 중요하다”라며 “대규모 볼륨에 따른 데이터 흐름의 병목현상을 방지하기 위해서 사용자의 높은 숙련도가 요구된다”고 전했다. 만도 역시 지난 2008년부터 프로세스에 착수해 2009년 3월부터 10개월간 구축기간을 거쳐 작년 1월 GSI를 오픈했으며 이후 미국과 중국 호주 등을 거쳐 중국 북경 및 천진법인에 이번 달 오픈한다는 계획이다. 박병옥 만도 상무는 “그동안 11개의 해외법인을 갖춘 글로벌 기업으로 성장해왔지만 각기 다른 제품정보를 갖고 있다 보니 통합된 경영정보 및 재고관리가 어려웠고 결산작업이 지연됐다”며 “각 법인별로 IT를 운영 및 관리함으로 인해 발생하는 중복투자요인을 제거해야 했으며 구축한지 10년이 넘은 하드웨어 성능의 한계를 개선해야 했다”고 GSI 구축 배경에 대해 설명했다. 만도는 GSI기반의 ERP 구축을 위해 오라클 솔루션을 선정하고 ERP를 중심으로 한 기준정보시스템, 업체평가시스템, 공급업체 포털, 수출입 및 EIS/ BIS를 구축했다. 특히 EIS(Executive Information System)는 G-ERP의 핵심시스템중 하나로 경영진에게 일별*월간 글로벌 경영정보를 제공함으로써 실시간 의사결정 환경을 구현할 수 있도록 했다. 전체 21개중 19개의 업무를 표준화하면서 품질정보의 글로벌 공유 및 가시성을 확보하게 됐으며 2109개에 달하던 웹 애플리케이션 서버의 개발 본수도 전 대비 53%인 1041개로 줄어들었다. 과거에 비해 구축비용과 하드웨어 가격이 저렴해지면서 GSI를 구축하는 기업들이 늘고 있으며 특히 인터넷의 발달로 네트워크의 문제점이 해결되고 컴퓨터 CPU가 발전하면서 시스템 관련 문제는 일단락된 상태다. 범한판토스는 작년 GSI 구축을 위한 전사적 PI를 진행했으며 올해 본격적으로 해외 35개 법인과 83개의 오피스를 대상으로 GSI 시스템 구축 및 해외법인 확산을 추진한다는 방침이다. 최근 ‘비전2020’ 달성을 목표로 오는 2013년에 프로젝트를 완료한다는 목표다. 현재 중국과 미국, 유럽, 아시아, 한국이 각기 다른 서버를 사용하고 있지만 실시간 물류정보교환과 회계면에 있어 가시성 있는 DW를 확보하기 어려웠다는 것이 GSI 구축의 큰 이유다. 김석태 범한판토스 상무는 “자사와 같은 물류기업에서 창고관리와 내륙운송에 대한 가시성 확보가 매우 중요하다”며 “글로벌 통합 환경 구축을 통해 영업생산성 증대는 물론이고 표준화된 데이터와 프로세스를 통해 통합된 단일 시스템을 구성할 계획이다”라고 밝혔다. 비용절감 및 업무 활용 능력 향상에 기여 GSI 구축은 크게 IT관점과 비즈니스 관점에서 해석 될 수 있으며 현재는 기업들이 두 부분 모두를 겨냥해 GSI에 대한 효과를 기대하고 있다. IT관점에서 GSI 구축효과는 시스템 개수 및 인터페이스의 감소와 본사중심의 시스템 운영, 사용자의 시스템 오퍼레이션의 실행 수준 향상 등이 꼽힌다. 단순한 IT시스템 환경을 구현하는 것이 아닌 기존 시스템의 유지보수 인원과 비용의 감소 현상을 일으키면서 인터페이스상의 에러 발생 위험 역시 줄이게 된다. 또한 천재지변 등에 의한 장애 발생 시 리스크를 최소화시키며 분산화 된 하드웨어의 비용과 유지보수 비용을 절감시켜주고 있다. 노재표 LG전자 상무는 “결국 GSI는 비용절감 및 업무 활용능력의 향상으로 연결되고 있으며 사용자의 수작업 및 조정 작업이 감소되면서 실시간 업무자동실행을 돕고 있다”고 말했다. 여기서 한 가지 유의해야 할 점으로는 GSI 구축 시, 기준 정보에 대한 통합으로 동일한 기준과 룰이 미리 정해져야 한다는 것이다. 만도 박병옥 상무는 “각 법인과 사업본부 별로 IT가 운영 및 관리됨으로써 중복투자가 줄어들고 비즈니스 프로세스 증가에 대비한 인력 절감 효과가 예상된다”며 “글로벌 네트워크 및 하드웨어 인프라 업그레이드를 통해 글로벌 경영을 달성하는 데 도움이 될 것”이라고 내다봤다. 김석태 범한판토스 상무 역시 “각 해외법인들에 흩어져 있는 IT시스템을 통합해 정보의 정합성 및 가시성을 높이고 IT자원 효율성 제고와 비용감소를 달성하게 될 것으로 보인다”며 “이를 운영하고 있는 IT조직의 글로벌 운영 역량이 함께 제고될 가능성이 많다”라고 전했다. 한편 최근 기업 내 IT부서들이 비즈니스 역량 창출에 깊게 연관되면서 사업 확대와 고객의 다양한 요구에 민첩하게 대응, 내부 운영역량을 향상시키는 통합 운영 체제로의 전환을 꾀하고 있다. GSI의 본사, 본부, 해외(지역*법인)간 연결로 결산 일정 단축과 부서 간 접점 프로세스 개선, 물동, 재경, 인적 자원의 실시간 통합관리로 전사 관리수준이 상향평준화 되면서 업무의 스피드 향상과 함께 정확성이 높아졌다. 또한 프로세스 변경이나 신규법인*사업 등 비즈니스 환경 변화에 대한 신속한 전사 확산이 가능해지며 업무의 빠른 인수인계 및 조직과 부서 간 인력의 유연한 이동을 도와 유연성을 보장해주고 있다. 특히 비즈니스 관점에서는 GSI 구축 전 PI(프로세스 혁신)를 거쳐 확정된 솔루션 패키지에 해당하지 않는 부분에 대해 많은 혁신을 하고 있다. IT 기술적인 면에만 치중한다면 간과 할 수 있는 부분들이 많다는 이유가 업계 관계자들의 설명이다. 특히 메인시스템이 다를 경우 결과물 자체에 직접적인 영향을 끼치게 됨에 따라, 데이터를 빠르고 정확하게 분석해 프로세스와 표준화를 정립하는 작업을 중요한 과제로 꼽았다. 이처럼 기업들은 GSI 구축으로 인해 재무 인프라 표준화, 연결 결산 리드타임 단축 등으로 해외법인과의 품질정보를 글로벌하게 공유 할 수 있게 됐다. GSI 구축 시 새로운 표준을 정립할지 아니면 기존 사용하던 시스템을 통합해야 할지에 대해서도 각 기업의 IT환경에 따라 차이점이 있다. LG전자의 경우 프로세스와 데이터, IT아키텍쳐 표준화를 위해 혁신적인 접근을 했으며, GSI 기반의 ERP구축은 해외사업장의 지역별* 법인 특성별로 순차적 Roll-In 방식을 채택했다. 만도 박 상무는 “기존 잘 사용해오던 프로세스는 그대로 적용하되 새로운 시각으로 변경한 부분도 일부 있다”며 “새로 구축한 시스템으로는 기준정보 관리, 생산계획, 구매 자재관리, 품질관리, 업체평가관리, EIS시스템 등이 있다”고 전했다. 범한판토스 역시 새로운 표준을 정립하기 위해 업무 관점에서 전사적 프로세스를 추진하고 있으며 프레임웍 기반의 모듈화 방식으로 시스템을 구성해 재사용을 강화한다는 방침이다. 이외에도 GSI가 적용되는 분야는 하드웨어와 소프트웨어를 단일 서버 및 DB로 구성하는 것 이외에 국내 및 해외법인들이 글로벌하게 동일한 기능의 애플리케이션을 사용하는데 있다. 하지만 일부기업들에선 각 국가의 비즈니스 규정 및 고객이 요구하는 프로세스에 따라 별도 적용이 필요한 업무는 로컬 표준 시스템을 만들었다. 또한 표준 시스템에 대한 유지보수 역시 주로 로컬에서 담당하고 있다. 범한판토스 김 상무는 “GSI는 크게 표준화와 거버넌스로 구성되어 있다”며 “표준화는 다시 기준정보* 프로세스* IT인프라의 표준화로 나뉜다”고 설명했다. 거버넌스는 GSI 시스템의 안정적 유지와 문제 발생 시 신속한 대응, 글로벌 표준의 지속적 확대 등 도입효과의 향상을 위해 필요한 활동을 지원하기 위한 모든 조직과 절차를 의미한다. KPI 선정해 목표치 정의하는 작업 중요 GSI의 사후관리는 주로 IT 거버넌스를 위해 본사 및 해외법인과의 R&R(비기능 개선 항목 전담)을 재정립하고 해외 Roll-Out(분산) 기간에는 꼭 필요한 것을 제외하고는 시스템 수정을 최대한 억제하는 방향을 택하고 있다. 또한 시스템 장애 발생 최소화를 위해 장애 발생현황관리와 비상 대응체계 확립 및 모의 훈련 등을 진행하고 있으며 CSR(Customer Service Request) 납기준수율 관리를 통한 유형별 상세분석을 통해 사용자 요구사항에 선제적 대응체계를 마련하고 있다. 이러한 각 항목에 대한 KPI(성과지표) 선정 후 부서와 개인별 평가 자료로 활용한다는 방침이다. 기업들이 GSI 구축 시 꼽는 어려운 점으로는 크게 G-ERP 품질관리, 변화관리, 인원관리 등이 있다. 품질관리는 투입인원들의 경험과 지식 편차가 발생하기 때문에 프로그램의 완성도에 영향을 끼칠 수 있다. 이에 개발 표준 가이드라인 작성 및 교육, 개발 테스트 조직의 분리를 통한 객관적 품질점검이 필요하다. 또한 시스템 오픈 후 프로그램 오류로 인한 비즈니스 영향을 최소화 하기위해 결함율을 KPI로 선정해 목표치를 정의하는 작업이 중요하다. 변화관리로는 GSI 추진의 타당성에 대한 내부인원들의 동감 확보와 사용자 편의성에 대응하기 위한 오픈 커뮤니케이션, 키 유저 사례 공유회를 꾸준히 진행하는 경우가 늘고 있다. 한편 인원관리 대안으로는 프로젝트 팀원들의 업무영역 확대 및 기술의 상향평준화를 위한 멀티 모듈러 양성계획을 수립해 교육 및 Roll-In팀 구성 시에 적용하고 있다. 업계 내 또 다른 공통적인 의견으로는 국내 사업장 프로세스와 해외사업장의 프로세스 통합 표준화 작업이 어렵다는 점이다. 1차로 국내에만 구축하다보니 각 해외 법인의 의견을 반영하기 어려운 점이 있는 동시에 해외법인에 향후 글로벌 경영을 위해 새로운 시스템을 구축해야 한다는 당위성 설명에도 많은 시간을 할애하는 것으로 나타났다. 업계 관계자들은 GSI 구축 시 비즈니스 측면의 표준화를 선행하지 않고 바로 통합 시스템 구축에 돌입할 경우 개발기간과 비용이 훨씬 많이 소요됨에 따라 비즈니스 관점의 통합 및 표준화의 선행이 필수적이라고 말했다. 더불어 IT 인프라와 글로벌 네트워크에 대한 철저한 사전검토와 PI 작업으로 현업과의 마찰을 최대한 줄이는 것이 중요하다고 강조했다. Tech Report - 프로세스 표준화로 GSI 도입 효과 극대화 네트워크의 속도가 컴퓨터 내부 버스의 속도를 따라잡을 것이라던 조지 길더의 20년 전 예측이 말 그대로 실현되었는지는 불확실하지만, 이미 20세기 말에는 인터넷의 발달로 지구 반대편에 있는 서버에 접속하는 일도 그다지 큰 인내심을 요구하지 않을 정도가 됐다. 가장 큰 기술적 장애였던 대역폭의 문제가 해결될 것으로 여겨지자, 지리적으로 여러 나라에 분산된 다수의 ERP 시스템들을 가능한 최소한의 숫자로, 궁극적으로는 하나로 통합하려는 글로벌 싱글 인스턴스(GSI)의 비전은 많은 글로벌 기업들에게 매력적으로 다가왔다. 강우진 한국오라클 애플리케이션 사업부 상무 전 세계에 걸쳐 많은 지사와 법인, 사업부들을 두고 있는 글로벌 기업들은 매년 매출의 3~4%에 이르는 IT 비용을 지출하고 있었고, 그 비용의 많은 부분이 신규 프로젝트들 보다는 기존 시스템의 유지 보수에 들어가고 있었는데도 IT 비용은 거의 매년 두 자리 수의 증가세를 보였다. 통합된 글로벌 기업 시스템은 이렇게 계속 늘어만 가는 IT 비용을 줄일 수 있는 유일한 방법처럼 보였다. 비용 절감의 기대 보다 더욱 매력적이었던 것은, 통합 시스템이 법인과 사업부등 구분된 조직의 장벽을 넘어서 글로벌 경영에 필요한 기업 전체의 현황 정보를 적시에 제공해 줄 것이라는 점이었다. 그러나 대역폭과 IT 인프라가 갖추어졌다고 하더라도 GSI로 가는 길은 쉽지 않았다. 지리적, 기술적 통합 위에 프로세스의 표준화와 통합이 이루어져야 하기 때문이었다. 글로벌 ERP 벤더로서 오라클은 GSI의 비전을 굳게 믿고 있었지만, 고객 기업들에게 사용을 권유하기에 앞서, 먼저 내부에서 사용하고 있는 시스템을 통합함으로써 그 비전의 실현 가능성을 스스로 증명할 필요가 있었다. 글로벌 업무 프로세스 표준 마련 “Do it or die!” 오라클의 최고 경영자 래리 엘리슨의 말처럼, 그것은 필사적인 과제였다. 스스로의 GSI를 시작하던 1998년, 오라클은 여느 글로벌 기업 못지않게 아주 복잡한 IT 시스템을 유지하고 있었다. 52개 이상의 ERP 애플리케이션 인스턴스가 전 세계 40개 데이터센터에 분산되어 있었고, ERP를 가장 오래 전에 구축했던 미국의 경우에는 재무 시스템과 주문관리 시스템, 그리고 컨설팅 부문에서 사용하는 프로젝트관리 시스템이 각각 별도의 인스턴스로 운영되는 상태였다. 당연히 전사적으로 일관성 있는 업무 프로세스란 존재하지 않았고, 데이터는 단편적이었으며, 의사결정은 지역별, 사업부별로 분권적으로 이루어지고 있었다. 결과부터 살펴보면, 2004년 1월 GSI가 완성됐고, 백업을 포함한 두 곳의 데이터센터에서 현재까지 원활히 운영되고 있다. 업무 프로세스에는 글로벌 표준이 마련되었고, 일관성 있는 데이터와 글로벌 비즈니스 인텔리전스를 통해 집중화된 의사결정이 가능해졌다. 뿐만 아니라 이 글로벌 단일 시스템은 2005년부터 시작된 대규모 M&A들을 거뜬히 감당해냄으로써 이후 회사의 급격한 성장을 뒷받침해 주었다. 현재는 동시 사용자수가 항상 1만5000명 이상이고, 웹 접속 건수가 하루 350만 페이지에 이를 만큼 시스템의 규모가 커졌음에도 불구하고, 회사 전체 매출에서 IT비용이 차지하는 비중은 점점 줄어들어 현재는 1.85%까지 낮아졌다. 다수의 데이터베이스들을 한 곳의 데이터센터에 모으는 지리적 통합과, 하나의 데이터베이스로 모으는 기술적인 통합만으로도 복수의 시설과 하드웨어, 인원에 들어가던 관리 비용을 줄이고 데이터의 품질을 높일 수 있다. 그러나 진정한 GSI의 효과를 보기 위해서는 그보다 높은 단계인 프로세스의 표준화와 공동 서비스 센터 구축이 뒤따라야 한다. 글로벌 기능 지원 기능 업무표준화를 위해 오라클은 래리 엘리슨 회장을 스폰서로 하는 추진 체제를 만들었고 지금까지도 지속적으로 BPR(Business Process Reengineering)을 실행하고 있다. 표준화를 위한 구체적인 방법으로, 유럽의 초미니 국가인 모나코에 새로운 법인이 출범한 것을 상정해 필요한 모든 업무 프로세스들을 디자인했다. 이 때문에 오라클의 표준 업무 프로세스는 1999년 3월에 완성된 첫 번째 버전부터 Monaco라고 불렸으며 현재의 Monaco V6까지 발전되어 왔다. 전체 업무는 30개의 큰 프로세스와 120개의 하위 프로세스로 분류되었고, 큰 프로세스마다 글로벌 프로세스 오너가 임명되었다. 각국의 업무 프로세스가 글로벌 프로세스와 다른 경우에는 법률이나 사업상의 손실이 있는 경우에만 예외를 인정하고 관습의 차이는 인정하지 않음으로써 예외를 최소화하였다. 개별 표준 프로세스에 대해서는 업무의 흐름, 설정 방법, 테스트 방법, 사용자 매뉴얼 등을 꼼꼼히 문서화해 공유했다. 업무의 표준화만으로 해결되지 않는 ERP 기능상의 요구사항은 신규 버전 개발에 반영됐다. 그래서 오라클의 E-Business Suite R12에는 싱글 인스턴스를 통해 글로벌 경영을 지원할 수 있는 다수의 새로운 기능들이 포함됐다. 예를 들어, 권한의 변경 없이도 복수 조직에 걸친 오퍼레이션을 한번에 처리할 수 있도록 해주는 MOAC (Multi-Org Access Control) 기능은 글로벌 기업의 공동 서비스 센터 (shared service center) 구축을 가능하게 해준다. 또한 규칙 기반의 새로운 회계 엔진인 SLA(Sub Ledger Accounting)는 하나의 거래 이벤트로부터 복수의 원장에 각기 다른 규칙에 따라 분개를 생성할 수 있어서, 각국의 회계 요구에 효율적으로 대응하고 법인 간의 비교 및 기업 전체 수준의 경영실적 파악을 가능하게 해주고 있다.