2015 신임 CIO 출사표 ∣ 최명재 대신증권 Operation&Technology 본부장

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2015 신임 CIO 출사표 ∣ 최명재 대신증권 Operation&Technology 본부장

O&T로 현업중심 조직개편, HTS⦁MTS 능가하는 플랫폼 만들 터

방창완 편집국장 기자
등록 2015.02.26 15:11
조회수 2,096

2015 신임 CIO 출사표 ∣ 최명재 대신증권 Operation&Technology 본부장

현업 소통위해 IT부서 명칭에서 ‘IT’를 뺀다

O&T로 현업중심 조직개편, HTS⦁MTS 능가하는 플랫폼 만들 터

대신증권이 현업중심 조직개편을 통해 기업 경쟁력 강화에 나섰다. 기존의 IT 본부를 ‘Operation & Technology(O&T)’로 변경하는가 하면 자산관리 플랫폼 중심의 수익 차별화에 나선 것. 새롭게 O&T 조직을 맡게 된 대신증권 최명재 본부장(CIO)를 만나 올해 각오와 함께 그가 특별히 힘을 기울이는 사람중심의 경영과 후진양성 방안에 대한 이야기를 나눴다.

방창완 편집국장 bang@ciociso.com


▲ 대신증권 최명재 본부장(CIO)

지난 1월1일자로 대신증권 CIO로 부임한 최명재 본부장(상무)는 새로운 조직구성을 통해 비즈니스를 견인하는 IT 본부로서의 입지를 강화해 나갈 계획이다. 이에 대한 회사 차원에서의 의지 반영이 부서명을 기존 IT 본부에서 ‘Operation & Technology’로 변경한 것이다.

최명재 본부장은 “과거에 IT 본부에서 새롭게 ‘Operation & Technology(O&T)’로 바꾼 것은 기존의 IT 본부가 백오피스 개념으로, 결제 및 업무개발 부서에 국한됐다면 이제는 현업과 함께할 수 있도록 프런트 오피스와 협업을 강화하기 위해서”라고 말했다. 기존에는 단순히 IT의 최우선 업무가 기술 부서로서의 역할이었다면, 이제는 더 나아가 현장에서 현업의 요구시 개발과 운영이 능동적으로 이뤄지고, 결제업무까지 신속하게 이뤄지도록 하는 것이다.

이는 현장에서 벌어지는 비즈니스 요구를 신속히 반영해 지연이 일어나지 않도록 하여 기업 경쟁력을 강화해 나가기 위한 것으로 풀이된다. 보통 증권사에서 새로운 상품을 개발할 때 기본 업무 메커니즘에 의한 공통사항이 있기 마련이다. 과거에는 상품을 만들 때 마다 요구사항을 개발하고, 검증하는 단계에서 현업과 끊임없는 의사결정을 이뤄내야 했다.

이런 과정에서 개발 지연이 일어나는 것은 늘상 있는 일이다. 하지만 이제는 IT 본부에서 필요시 직접 선제적으로 개발이 이뤄진다. 현업에서 필요한 사항이 내부 협업을 통해 바로 반영되며, 공통된 메커니즘을 통해서도 필요 사항이 그때 그때 반영되기 때문에 신속한 지원 서비스가 가능하게 된 것이다.

최명재 본부장은 “보통 상품 개발과정에서 출시가 늦어지는 이유는 기획과 마케팅의 단계별 과정을 거치면서 의사결정이 그만큼 지연됐기 때문이다. 기획과 마케팅, 설계 및 제도에 대한 부분이 신속히 이뤄지기 위해서는 현업과 IT의 동시 참여를 통해 이런 중간단계의 과정을 없애는 것이 중요한 포인트”라고 지적했다.

IT부서 512명 가량의 직원이 이렇게 하나의 상품, 혹은 목표를 위해 일사불란하게 움직일 수 있게 된 것은 회사의 새로운 정책과 함께 최 상무의 리더십이 있기 때문에 가능하게 된 것이다. 이런 조직의 변화는 최근 몇 년간에 걸쳐 변화된 증권사 시장의 변화와도 맥을 같이한다.

자산관리플랫폼으로 도약

최근 증권사 영업환경은 수수료 위주의 구조에서 자산관리 영업으로 급격한 변화를 보이고 있다. 대신증권도 올해를 WM(Wealth Management)을 강화해 나가는 원년으로 보고 있는 것. 고객의 생애주기별로 자산을 설계하는 맞춤형 서비스가 시장에서 대세로 떠오르면서 대신증권의 O&T 본부도 이에 대한 역량을 집중할 계획이다.

이런 역량의 실천이 상품계획에서부터 판매에 이르는 모든 과정이 현업과의 협업을 통해 현장에서 신속하게 의사결정이 이뤄질 수 있도록 하는 것이다. 이에 대한 구체적인 실천 방안으로 현업 순환보직이나 부서전담 제도를 통해 서로의 입장을 공유하고 이해시키는데 애쓰고 있다.

‘새술은 새부대에 담는법이다’새로운 자산관리 플랫폼을 설계하기 위해서는 이에 걸 맞는 조직력과 프로세스가 뒷받침돼야 한다는 것이 최명재 본부장의 생각이다.


▲ “현재 비즈니스와 금융이 밀접하게 연계되어 있는 만큼 시대의 흐름속에서 방향을 잡기 위해서는 경험이 중요하다. 가급적이면, 많은 경험을 통해 직원들의 업무 범위를 넓히는 것이 경쟁력의 한 요소가 된다”

최명재 본부장은 “지금까지 증권가에서 상품적인 용어가 HTS(Home Trading System), MTS( Moblie Trading System)이 주류를 이뤘다면 이제는 자산관리 플랫폼을 통해 증권사가 새롭게 도약하는 시기가 온 것 같다”고 말했다. 이와 함께 최근에는 고객의 모든 채널이 모바일 환경으로 이전하고 있는 상황에서 일반인이나 고액 자산가들이 보다 쉽게 모바일 환경에서 자신의 자산을 관리할 수 있도록 시스템과 플랫폼을 제공하는 것이 화두가 되고 있다.

대신증권은 이런 모바일 시스템과 자산관리 플랫폼을 통해 상반기에는 새롭게 방향을 만들고, 하반기에는 이런 원칙에 의거해 신규 상품들을 출시할 계획이다.

진정한 비즈니스 이노베이터 된다

최 본부장은 과거에는 IT 조직의 CIO가 모든 현업부서를 위한 최후선 부서로서 생각하는 경향이 있었다고 말했다. 보통은 IT 부서에서 자신들의 고객을 현업 직원이나 영업 직원으로 생각해 왔던 것. 이런 기본적인 구조틀 속에서 현업을 만족시키기 위해 IT 부서는 IT 개발과 운영을 담당해 왔던 것이다.

하지만 최명재 본부장은 이것은 어디까지나 IT 부서의 기본적인 미션일 따름이며, 지금은 ‘비즈니스 이노베이터’로서의 역할을 담당해야 한다고 강조했다. 이는 현재 핀테크와 같은 새로운 비즈니스 모델이 출현하면서, IT의 역할이 예전과는 다르게 비즈니스와 더욱 밀착되는 구조로 변모하고 있기 때문이다.

IT가 갈수록 산업과 연계되는 구조로 가는 것은 시대의 흐름이기도 하다. 이런 변화 속에 미래의 IT 조직의 바람직한 모습은 무엇일까? 최 상무는 이에 대해 “IT 조직은 이제 비즈니스와 융합된 조직으로 시너지를 발휘할 때”라고 강조한다. 그는 ‘비즈니스 이노베이터’는 시대가 요구하는 역할이라며, IT가 할 수 있는 역할이 많기 때문에 새로운 서비스 모델을 조합해 신속히 상품을 만들어 내는, 수익창출을 위한 원동력으로 가야한다고 강조했다.

IT 관리적인 요소 외에 조직의 많은 부분을 비즈니스를 생산시키는 활동으로 가야한다는 것이다. 과거에는 인프라가 부족하고, 기술의 한계로 인해 아이디어만으로 비즈니스를 만들 수 있는 기회가 없었다는 것. 하지만 이제는 상황이 달라지고 있다는 것이다.

직원에게 새로운 기회 주고 싶다

최명재 본부장은 가급적이면 직원들에게 새로운 영역에 대한 경험의 기회를 주고 싶다는 생각을 내비쳤다. 그는 “현재 비즈니스와 금융이 밀접하게 연계되어 있는 만큼 시대의 흐름속에서 방향을 잡기 위해서는 경험이 중요하다. 가급적이면, 많은 경험을 통해 직원들의 업무 범위를 넓히는 것이 경쟁력의 한 요소”라고 말했다.

증권업의 기본인 주식거래와 채권 영업외의 요소를 발전시키기 위해서는 경험과 노하우가 필요하다는 것. 경험은 생각의 발상이 일어나도록 하며, 이것이 결국 매매 기법을 발전시키고, 자동 매매외에 지표관리 및 뉴스검색과 고급분석으로 발전시킬 수 있다는 것이다.

이런 경험의 확보를 위해 대신증권 IT 부서는 한명이 현업 한 부서에서 업무를 보는 ‘부서전담제도’를 시행하고 있다. 심지어 IT 직원이 법무실에서도 업무를 보게 하고있다. 이런 새로운 경험은 현업부서 직원들이 IT 조직에 대해 생각하는 바를 알게하고, 현업 담당직원과 차 한잔을 하면서 소통의 장을 마련하기 위해서다. 또한 내부 게시판 관리를 통해 내용을 기입하면 서로 댓글을 달고 공유하는 커뮤니케이션 환경도 구성했다.

이런 순환업무는 자연스럽게 현업과 IT 부서간의 벽을 허물고 서로의 입장에 대해 이해할 수 있는 계기를 마련해 주고 있다. 최 본부장은 “이런 아이디어는 일률적인 평가 방식으로 진행하면 의미가 없다. 편한 마음으로 서로가 교류해야만 긍정적인 효과를 낳을 수 있다”고 설명했다. 제도를 만들게 되면, 보통은 그 제도에 따른 가치를 염두해 두고 진행하는 경우가 많다. 하지만 현실은 제도가 원하는 방향으로 가는 것은 아니다.

초기에 대신증권은 1:1 매핑 방식으로 순환 보직을 시행했지만, 현재는 느슨한 방법을 취하고 있다. 실제 효과를 위한 현실적인 교류는 좀더 섬세하게 진행하고 있는 것이다. 이외에 현업과의 긴밀한 소통을 위해 정기적으로 각 지역 본부내의 팀장 및 지점장과 소통을 나누는 시간도 마련하고 있다.

최 본부장은 “IT 부서에서 시간을 마련해달라고 요청하는 경우가 많다. 하고 싶은 이야기를 나누다보면 인간 대 인간으로서의 자연스러운 교감을 느끼게 된다”고 말했다.

대신증권 IT 부서 내에서는 IT 지원부, IT 개발부라는 명칭이 있었지만, 현재는 ‘IT’라는 용어를 없앤 상태다. 단지 업무 개발부, 온라인 개발부, 시스템 개발부라는 명칭만 있을 뿐이다. 그만큼 딱딱한 ‘IT’라는 용어를 빼고, 현업들이 쉽게 다가가게하기 위한 배려이기도 하다. 이런 최 본부장의 ‘소통 경영’ 노력은 업무 협업에 있어서 별다른 어려움 없이 신속하게 이뤄질 정도로 성공을 거두고 있다.

부서간의 협업은 그대로 임원간에도 원활한 소통으로 이뤄진다. 1주일에 한번 진행하는 임원 회의에는 기획, 총무, 법무, 감사, IT, 리스크 등 각 업무와 역할에 따라 임원들이 의사를 개진한다. 서로 수시로 얼굴을 대하면서 대화를 하는 과정에서 커뮤니케이션은 자연스럽게 이뤄진다.

최명재 본부장은 “과거에 IT 직원들의 가장 큰 단점은 ‘쟁이 근성’이었다. 나만 알고 있으면 대접을 받을 것이라는 생각이 조직 관계에 많은 어려움을 야기시켜 왔다. 하지만 이제는 본인들이 가지고 있는 것을 내려놓아야만 대접을 받는 시대이다. 알고 있는 것 외에 더욱 중요한 일을 할 수 있으며 그런 기회가 생겨나고 있다. 이런 넓은 시각으로 바라보고, 때로는 여타 부서에 필요하다면 멘토 역할을 할 필요도 있다. 그래야 서로가 성장하게 된다”고 말했다.

미래 제시하는 조직으로 키워야

멘토가 있고, 서로가 인정하며, 대화로 풀 수 있는 조직. 그리고 실패를 해도 인정하고 감싸줄 수 있는 조직이 진정 강한 조직이라는 것이 그의 생각이다. 실수를 했을 때 이를 얼마나 빨리 복구하느냐가 관건인 만큼 실수가 있더라도 이를 독려해주고 빨리 회복시키는 방향으로 가야한다는 것. 무장애 자체가 칭찬이 될 수 없다는 것이다.

사실, 아무것도 하지 않으면 장애도 일어나지 않는 것이며, 이것은 일종의 보신주의가 될 수 있어, 조직의 발전에 긍정적인 영향을 미칠 수 없다는 지적이다.

이와 함께 최 본부장은 직원들에게 미래의 진로를 선택할 수 있는 길을 열어 줄 필요가 있다고 강조했다. 보통 직원들의 장래를 물어보면 관리자와 기술자로 나뉘게 되는데, 기회가 있을 때 전문가의 길을 미리 제시하고, 방향을 선택하도록 할 필요가 있다는 설명이다. 차후에 상황이 힘든 구조로 가게 되면 어려울 수도 있기 때문이다.

따라서 기획과 개발업무에 대해 미리 순환을 시킨 후 선택에 따라 교육을 지원해주는 배려가 필요하다는 것이 최 본부장의 생각이다. 그는 “미리 미리 커리어 패스를 관리할 수 있다면 그것이 회사나 개인에게 미래의 비전을 설계하는 긍정적인 요소로 작용할 수 있다”고 말했다.

대신증권 최명재 Operation&Technology 본부장은?

최명재 본부장은 지난 89년 대신증권 공채 18기로 입사해 IT 부서에서 다년간 신 시스템과 개발업무를 맡아왔다. 2004년에 e비즈니스 부서장을 거쳐 2007년에는 차세대 프로젝트 PM을 담당한 바 있다. e비즈니스 부서장 시절에 산학협력을 위해 많은 대학을 돌면서 MOU를 맺고 학교 대상 증권경제교실을 개최한 바 있다. 해외 비즈니스를 위해 대만과 태국 등에 HTS시스템을 판매하는 등 다방면에서 현장 경험을 보유하고 있다.

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