“GSI 구축은 성장 모멘텀”
전 세계 40개국 180개 네트워크에서 단일 시스템 구현

범한판토스는 1977년 창립 이래 30년 넘게 전 세계를 무대로 전방위 물류서비스를 제공하고 있는 대한민국 대표 종합물류기업 중 하나이다.
오는 2020년까지 200개 네트워크를 구축한다는 방침인 ‘Vision 2020’ 달성을 위해 글로벌 통합 물류시스템 ‘Pantos GSI(Global Single Instance)’를 작년 2월에 오픈해 가동한 지 1년 3개월 정도의 시간이 지났다. 전 세계 40개국 총 180개 네트워크에서 단일 시스템 환경을 갖추고 성장 인프라를 마련한 범한판토스의 업무혁신담당 김석태 상무를 만나 GSI 운영을 하면서 나타난 실질적인 효과와 애로사항, 그에 따른 고민과 계획을 들어봤다.

송라영 기자 songra@ciociso.com

현업과 소통하는 언어

김석태 범한판토스 상무는 LG전자 해외물류팀으로 입사를 하여 ERP(Enterprise Resource Planning)에 대한 관심을 갖고 프로젝트에 참여했던 현업 출신의 CIO다. 계속해서 물류 분야의 ERP 작업을 해왔으며, 물류 쪽에 관심을 가지고 IT 측면에서도 접근하게 되어 2010년부터 범한판토스의 CIO로 재임해오고 있다.
김 상무는 현업 출신이기에 다른 CIO보다 장점이 더 많다고 설명했다. “무엇보다 가장 좋은 점은 일의 우선순위가 판단된다는 것”이라고 말했다. 그는 “IT만 하는 사람은 일에 대한 요청이 들어오면 자기 자신을 기준으로 얼마나 중요하고 시급한지 판단을 내린다. 하지만 현업에 있었던 사람은 어떤 일을 하지 않을 경우 문제가 발생할 수 있다는 것을 감지하기 때문에 우선순위를 정하는 데 있어서 좀 더 능숙할 수 있다”고 설명했다.
두 번째로 현업직원들과 임원들을 설득할 때에도 과정을 설명하고 양해를 구하는 데 있어 보다 소통을 원활하게 할 수 있어 마찰을 줄일 수 있다고 말했다. 김 상무는 노력을 해보는 과정 자체가 중요한 것이라고 강조하며 직원들에게 ‘안 된다는 말은 하지 말라’고 항상 이야기한다고 말했다. 또한 되도록 IT 전문용어를 사용하지 못하게 한다는 것. 왜냐하면 의사결정이란 함께 합의하여 결정하는 구조로 되어있는데 같이 일하는 사람이 이해하지 못하면 협의와 결정이 이뤄지지 않기 때문이다.
그는 “CIO 언어로 이야기하지 말고, CEO의 언어로 이야기해라”라고 말한다고 한다. CEO의 언어를 사용할 줄 아는 그였기에 수백억에 가까운 투자가 필요한 GSI 구축에 회사 경영진들의 전폭적인 지원을 받을 수 있었던 것이다.
“물류회사가 창고나 배, 터미널을 사거나 하지 않는 한 수백억원을 투자하기 쉽지 않다. GSI는 무형자산이기에 의사결정을 하고 진행해 나가는 것이 어려웠다. 하지만 우리 회사가 앞으로 10년 동안 버텨나갈 수 있는 기반이 될 것이라는 당위성을 강조했다.”

▲ 김석태 범한판토스 업무혁신담당 상무

빅뱅방식 리스크 최소화

GSI 시스템은 Vision 2020을 달성하기 위한 핵심 인프라로 전 세계 법인 및 지사에 별도 구축된 시스템을 단일화시키고, 통합화하기 위해 구축됐다.
김 상무는 “물류업계 최초로 빅뱅(Big Bang)방식으로 오픈을 준비하면서, 많은 어려움도 있었으나 표준화된 프로세스를 기반으로 글로벌 통합 플랫폼을 구축해 업무 정확도 및 생산성 향상, 고객 대응력 강화 및 서비스 경쟁력 제고 등의 측면에서 많은 효과를 창출하고 있다”고 설명했다.
GSI 시스템을 도입하기까지는 범한판토스의 매출 규모가 계속 성장했기에 과거의 작은 시스템으로는 감당이 되지 않았으며, 과거의 시스템이 한국, 중국, 아주, 미주, 구주, 다섯 개의 거점으로 쪼개져 있어 각각의 버전이 다르다 보니 데이터의 정확성이라든가 실제로 경영진이 의사결정을 할 수 있는 데이터를 가져오는 게 힘들었다. 그렇기 때문에 시스템을 하나로 통합하는 ‘Single Instance’ 도입을 고려하게 됐으며, 빅뱅방식으로 구축하게 됐다.
김 상무는 “하나의 흐름으로 물건은 흘러가는데 정보가 단절되면 일을 두 번씩 해야 하는 경우가 생긴다. 업무의 연속성 상에서 꼭 필요한 방식이었다”고 말하며, 프로젝트 계획단계에서 시스템의 법인별 오픈방식에 대해 많은 고민을 했다고 회고했다. 유사한 통합 작업을 진행했던 대부분 대기업들은 순차적, 단계별 법인오픈으로 진행했지만, 범한판토스는 IFRS(국제회계기준)을 충족하기 위한 수익인식 기준 변경, 글로벌 표준 프로세스 적용, 전사 기준정보 통일 등으로 인해 리스크가 상당히 큰 방식임에도 불구하고 전 세계를 동시 오픈하는 빅뱅방식으로 결정했다.
시스템을 기반으로 일을 하는 모든 회사가 그렇듯이 멈추는 것이 가장 큰 문제이기 때문에 시스템이 의도대로 구현되느냐의 측면과 시스템이 원활하게 돌아가느냐의 측면은 범한판토스가 GSI를 오픈하면서 가장 우려했던 바였다. 하지만 리스크 최소화를 위해 프로젝트 관리 조직을 만들고 현업 전문 인력 및 해외법인 인력, 업무 혁신 인력을 통한 상근 PO(Process Owner)체제를 가동했으며 Agile 방법론 도입 및 반복적 개발·발전 전략으로 큰 문제점 없이 오픈할 수 있었다.
다만 김 상무는 분석·설계 시에 프로세스 표준화에 집중하다 보니 특정 국가나 지역에서만 진행되던 특화된 업무 방식을 시스템에 충분히 녹여내지 못해 오픈 후에 지역 특화 프로세스를 반영하는 추가 작업이 일부 발생한 것이 아쉬운 부분이었다고 덧붙였다.
향후 계획으로는 시스템 사용자의 편의를 향상시키기 위한 UI(User Interface)의 개선 및 지속적으로 증가하는 데이터에 대응하기 위한 시스템 및 DB 성능 최적화 작업 등이 준비 중에 있다고 전했다.

GSI 운영에 발생한 어려움

프로젝트를 운영하다 보면 여러 가지 장애물에 맞닥뜨리게 된다. 이때 프로젝트가 올바르게 진행될 수 있도록 현업을 이끄는 것도 저력을 갖춘 CIO의 몫이라고 할 수 있다.
김 상무가 이야기하는 현업을 이끌면서 가장 어려웠던 부분은, 많은 현업 인력을 실무에서 제외하여 장기간 프로젝트에 투입시키는 것이었다. 특히, 해외 조직의 경우 사업 환경에 따라서 인력을 빼는 것이 굉장히 힘든 곳도 있었기 때문에 업무분석이나 테스트를 진행하는 데 있어서 시간을 최대한 효율적으로 사용하려고 노력했다.
그는 “현업은 쉽고 편리한 UI, 자동화되어 적은 입력으로도 업무가 처리 가능한 강력한 시스템을 원하는 반면, IT 조직은 구현상의 용이성, 시스템 성능 저하 방지 등의 이유로 쉽게 수용할 수 없었기에 다양한 의견 상충이 발생했으며 그것을 조율하는 것도 어려움 중의 하나였다”며, 현업이 보는 시스템의 관점과 IT 조직에서 보는 시스템 관점의 차이 때문에 생기는 어려움도 해결해야 할 문제라고 말했다.
구축된 시스템에 대한 변화관리의 필요성이 대두되기도 했는데, 범한판토스가 가진 수많은 해외 조직은 큰 경쟁력이지만 변화관리의 측면에서는 비영어권 현지인 교육 어려움, 국가 및 권역별 시차 발생, 표준화된 프로세스 적용 시의 업무품질 미흡 지역에 대한 관리 필요성 등 여러 가지 어려움을 만들어내는 요인이 되기도 하여 많은 고민을 안겨주었다.
그밖에 시스템 안정화 전에 발생할 수 있는 초기 오류들에 대하여 현업들의 신뢰를 회복하는 것도 하나의 어려움이라고 볼 수 있었지만 다행히 임직원들이 믿고 협조해주었기에 쉽게 넘어갈 수 있었다고 밝혔다.

전사 통합 시스템으로 인한 경쟁력 강화

김 상무는 “기존의 선적지, 중계지, 도착지의 법인별 고객대응 서비스의 관점으로부터 Global Control tower를 통한 통합 시스템 관점의 토털 고객 서비스로의 업그레이드는 단순한 개선이 아닌 혁신이라고 볼 수 있다”고 말하며, 당사가 최근에 유치한 대형 프로젝트 운송건, 이름만 대면 알 수 있는 국내외 W&D 사업 수주건 역시 GSI 시스템의 유연하고 신속대응 가능한 표준 플랫폼 덕분이라고 자평했다. 이로 인해 회사 내부적으로도 Global Management 역량이 강화되어 해외법인의 영업 실적, 업무 품질 등이 투명하고 가시적으로 확인이 가능하므로 실시간으로 경영에 반영되고 있다고 전했다.
GSI 이전에도 나름의 훌륭한 서비스를 제공해 왔지만, 각 법인별로 별도의 시스템을 사용하다 보니 고객 대응의 입장에서는 거리 혹은 시차 등으로 인한 다소의 정보 단절이나 실시간 현황 파악 어려움 등이 발생할 여지가 있었다. GSI 구축 이후에는 화물 추적 관리 기능이 강화되고 전사가 통합된 시스템으로 Order-실행-정산-회계의 업무를 유기적으로 연계 대응하므로 업무 연속성, 가시성, 신속성 측면에서 기존보다 큰 고객 대응 경쟁력을 보유하게 되어 고객에 대한 일관적이고 통합적인 빠른 서비스가 가능해 졌다.
그 뿐만 아니라 회사 내부적으로도 글로벌 관점의 재무관리체계 구축, 국제회계기준 반영, 연결재무제표 자동화, 신속한 결산 등 빠르고 투명한 경영이 가능하도록 보완하고 다차원 수익성 분석 및 전 세계 손익데이터의 유연한 추출을 통한 신속한 의사결정을 지원하는 등 회사의 내부 역량 강화 측면에도 큰 변화가 생겼다.
통합 시스템을 구축하는 과정에서 통합, 표준화, Management의 강화적인 측면은 필수적이면서도 가장 중요한 목표이다. 경영진과 관리자 입장에서는 다양한 경영 정보의 실시간 확인이 가능하여 중요하고 빠른 의사 결정이 가능한 장점이 있는 반면, 현업 업무담당자 입장에서는 기존에 익숙해져 있던 시스템과 프로세스가 아닌 새로운 환경에 적응해야 하고 또한 관리가 강화됨에 따른 여러 업무적 애로사항이 발생할 수 있기 때문에 부담을 많이 느낄 수밖에 없다.
그에 대하여 김 상무는 “구축 과정에서 최대한 많은 현업의 참여를 유도하여 그 목적과 취지에 대해 공감대를 형성할 수 있도록 해야 하고, 지속적인 프로세스나 시스템 개선을 통해 업무 효율성을 높이는 방법을 고민해야 한다”고 전했다.

GSI 고도화 현재진행형

그는 “당연한 말이지만 GSI가 구축에서 끝나는 것이 아니다. 지속적으로 유기체처럼 살아 움직이는 것이기 때문에 업그레이드를 계속해 나가야 한다”며, 실질적으로 구축해서 지금까지 안정적인 운영을 통해 무엇을 얻어낼 것인지 또 다른 차원의 고민이 좀 더 필요하다고 말했다. GSI는 지속적이고 끊임없는 혁신을 통해 새로운 가치를 찾아내는 노력이 현재 진행형으로 계속돼야 한다는 것이다.
김 상무는 “먼 훗날 GSI를 구축해서 운영한 일이 회사의 ‘성장 모멘텀(momentum)’이 되었다고 평가되길 바란다”며, 회사 역사의 한 페이지로 남길 원한다고 말했다.

김석태 범한판토스 업무혁신담당 상무
학력
1991년 연세대학교 경영학과 졸업
경력
1995년   엘지전자 해외물류기획팀 입사
2002년   엘지CNS 전자사업부
2004년   범한 판토스 입사, 전자사업부 기획팀장/영업기획팀장/물류지원담당 역임
2010년~ 범한판토스 업무혁신담당