Special Report | Part 2. IT 아웃소싱 – 공공부문 > 뉴스

즐겨찾기추가

2024.05.10 (금)

기상청 제공

Special Report | Part 2. IT 아웃소싱 – 공공부문

해당된 기사를 공유합니다
- 가나다라마바사
- 가나다라마바사
- 가나다라마바사
- 가나다라마바사
- 가나다라마바사
- 가나다라마바사

COLUMN

홈
COLUMN

Special Report | Part 2. IT 아웃소싱 – 공공부문

연보라 기자
등록 2013.02.08 16:10
조회수 3,887

똑똑한 공공기관이 아웃소싱 사업 주도한다

현재 대부분의 공공기관들은 IT 사업에 있어 아웃소싱을 활용하고 있는 실정이다. 비용절감, 인건비 감소, 전문성 보완 등 여러 장점이 분명히 있겠으나 최근 들어서는 아웃소싱 관리가 갈수록 어려워지고 역기능이 제기됨에 따라 인소싱에 대한 필요성도 대두되고 있다. 특히 점차 공공 서비스가 전문화되는 추세에 따라 핵심 업무에 대해서는 인소싱으로 전환해야 한다는 목소리가 높다.

이에 공공기관의 IT 아웃소싱 현황과 애로사항에 대해 기관들의 목소리를 들어보고 해결점을 모색해본다.

연보라 기자 bora@ciociso.com

공공 IT 사업, 대부분 아웃소싱 의존

현재 공공기관들의 정보화 사업 아웃소싱 비중은 절반 이상, 많게는 100%에 가까울 정도로 높은 실정이다.

2000년대 초 아웃소싱이 진리인 것처럼 여겨지던 시기가 있었다. 정부에서도 ‘작은 정부’라는 명분에 따라 인력 축소, 비용 절감을 위해 기관들에게 아웃소싱을 권장했다.

그 이후 현재까지 IT 아웃소싱은 당연한 관례처럼 굳어져와, 기관들은 시스템 개발 및 구축, 유지보수, 컨설팅 사업 등에 있어 IT 아웃소싱을 활용하고 있다.

그러나 최근 들어 아웃소싱으로 인한 역기능들이 지적되고 있다. 비용절감의 이유로 시행됐으나 최근 정보보호와 외산 벤더의 요율 증가 등의 이슈로 사업비용이 점차 높아지는 추세이고, 아웃소싱에 의존함으로써 기관의 역량 강화의 기회가 상실된다는 의견도 나오고 있다. 뿐만 아니라 공익 달성이라는 공공기관의 특성상 핵심업무를 외부에 맡긴다는 것 자체가 위험성이 높다는 지적이다.

내부 인력의 기술적, 인적 한계 극복 위한 방편

기관들이 IT 아웃소싱을 적극 활용하는 이유는 인건비 절감과 인력부족의 이유가 가장 크다. 더군다나 급변하는 기술환경 변화를 대응하기 위해서는 내부 인력만으로는 어렵기 때문에 외부의 전문성을 활용하는 것이다. 특히 일시적, 집중적인 노동력이 요구되는 개발 프로젝트의 경우 아웃소싱이 더욱 효과적이다.

아웃소싱은 3가지로 분류한다면, △첫째, 비전문적이고 일상적인 업무이나, 시간 및 업무상 외부인력에 의존해야 하는 경우 △둘째, 전문영역이어서 외부에 도움을 받아야 하는 경우 △셋째, 내부인력이 수행을 할 수 있으나, 외부의 객관적 시각에서 의견의 도출이 필요한 경우로 나눌 수 있다. 예를 들면 인사제도컨설팅, 급여개선용역, 구조조정, 직제개편 등 민감한 사항일 경우이다.

결과적으로 아웃소싱은 내부 인력의 기술적, 인적 구조의 한계를 극복하기 위한 하나의 방편이 될 수 있다. 또한 전문기술에 대한 외부의 노하우를 전수받아 내부 직원의 역량을 향상시키는 데도 일조를 한다고 볼 수 있다. 더불어 기존 직원들이 핵심업무에 역량을 집중할 수 있다는 것도 IT 아웃소싱의 장점 중 하나이다.

‘IT 아웃소싱 = 비용절감’ 이제는 옛말

공공IT부문에 아웃소싱이 도입된 지 10여년이 넘은 지금, IT 아웃소싱에 대한 여러 가지 문제점들이 지적되고 있는 것이 사실이다.

공교롭게도 많은 기관들은 아웃소싱 비용 증가를 큰 애로사항 중 하나로 꼽았다. 이제 아웃소싱으로 비용 절감한다는 말도 옛말이 돼버린 것이다.

최근 외국계 벤더의 과도한 요율, 보안분야의 단가 상승 등으로 사업대가가 점차 높아지고 있다는 지적이다. 특히 사업단가가 제한돼있는 공공기관으로서 사업비 상승을 수용하기가 어려운 실정이다. 그동안에는 대부분 SI업체에게 통합발주를 해왔기 때문에 이러한 점이 상쇄되는 측면이 있었으나 새로 시행된 대기업 참여제한으로 인해 향후 이들 벤더와의 마찰이 예상되는 부분이다.

또한 과거에는 전산시스템이 단순해서 저가인력으로도 충당이 가능했지만 이제는 시스템이 워낙 복잡하고 방대해져 고급인력의 필요성이 커졌기 때문에 임금수준도 높아졌다.

전산센터 운영을 아웃소싱하고 있는 A 공사는 이를 내부인력으로 충당할 경우를 따져보았더니 공사 평균임금으로 계산해 30% 정도 임금을 절감할 수 있는 것으로 나왔다. 물론 내부 인력을 교육하고 양성하는 데 기회비용과 시간이 투입되겠지만 자체적으로 기술확보를 하지 못하는 문제는 해결할 수 있을 것이라는 게 공사의 판단이다. A 공사 IT 임원은 “오늘날 모든 서비스에 있어 IT가 기업의 업무를 견인하는 시대가 왔다. 안정적인 서비스를 지속적으로 지원하는 데 있어 기술력과 인적자원을 확보해야 하는데 아웃소싱에만 계속 의존한다면 역량을 확보하는 데 있어 한계가 있을 것”이라고 경고했다.

이와는 반대로 기관의 낮은 요율에 대해 지적하는 목소리도 높다. 하드웨어 부분의 경우 요율제를 적용해 발주를 하고 있으나, 이에 대한 정확한 근거 및 관련 규정이 없고 때로는 낮은 요율이 적용되는 사례가 있어, 용역의 수준 및 품질 저하로 이어지는 경우가 있는 것이다.

일괄적 업체 선정기준, 사업 성격 반영 어려워

공공기관의 IT 아웃소싱 계약은 크게 협상에 의한 계약방식과 2단계 방식으로 나뉘는데 협상에 의한 방식은 기술 평가점수와 가격 평가점수를 환산해 결정되는 방식이며 2단계 방식은 1차 기술평가에서 적격업체로 합격되면 2차 가격평가에서 최저가 업체가 선정되는 방식이다. 각 기관마다 차이는 있으나 개발, 유지관리 등의 IT 프로젝트에 대해서는 협상에 의한 계약방식으로, 물품구매나 단순용역에 해당되는 부분은 2단계 방식으로 진행되는 것이 보통이다.

공공 IT 아웃소싱은 국가계약령에 준해 공정하고 투명하게 추진된다. 그러다보니 실질적으로 오히려 각 기관의 특성을 반영하지 못한 업체 선정이 이뤄지는 경우도 있다. 업체의 실적이 해당 기관 혹은 프로젝트 성격에 맞지 않음에도 불구하고 평가점수가 높으면 어쩔 수 없이 선정하는 수밖에 없는 것이다. 기관의 담당자들은 평가기준이 애매모호한 점이 많고 공사 자의로 수정할 수 없다는 것을 문제점으로 지적하고 있다. 보다 평가기준을 다양화해서 경우에 따라 선택적으로 사용할 수 있게끔 해야 한다는 대안도 나오고 있다.

외주 의존 지나치면 내부 역량 강화 어려워

아웃소싱 비중이 높아질수록 업체 의존도도 커질 수 있다는 점도 우려되는 상황이다.

공공기관은 공익을 목적으로 대국민 서비스를 제공하는 만큼 핵심업무를 외부 인력에 맡기는 것에 대한 리스크가 크기 때문이다.

더군다나 아웃소싱에만 의존할 경우 내부 역량 강화가 힘들 수 있다.

한국철도공사는 10여 년 전 직접 운영하던 전산센터를 아웃소싱으로 전환했다. 기획재정부에서 아웃소싱에 한해서만 운영예산을 승인해준다고 했기 때문이다. 10년간 전산센터 운영을 아웃소싱해온 지금 결과적으로 내부 인력 양성에는 어려움이 있다는 게 공사의 결론이다. DC 운영은 전산의 기본에 대해 교육할 수 있는 코스이기 때문이다.

더군다나 아웃소싱 인력은 교체가 빠른 편이므로 지속적으로 일해 노하우가 생긴 인력이 있다고 해도 시간이 지나 교체가 되면 그런 노하우 전수가 잘 되지 않는다는 단점이 있다.

이에 한국무역공사는 아웃소싱의 인력교체 시 인수인계기간을 한 달로 계약서상에 명기하고 있다.

뿐만 아니라 아웃소싱 비중이 높을수록 보안 측면에서도 홀이 생길 수 있다. 특히 아직 공공기관에 망분리가 100% 구축돼있는 것이 아니기 때문에 위험성은 더 크다.

공공기관은 공익을 대변하는 대국민 서비스를 제공하는 만큼 핵심적인 영역에 대해서는 인소싱으로 추진하는 것이 바람직하다. 또한 공공부문 IT 분야 아웃소싱 시 상주인력 신원조회 등을 할 수 있도록 하고 IT 범죄 개인처벌을 강화하는 방안도 강구되고 있는 실정이다.

“기관의 핵심업무에 대해서는 인소싱으로 추진하는 것이 내부 역량을 강화함으로써 국가경쟁력을 높일 수 있는 길이다. 특히 철도는 특수한 분야이기 때문에 SI업체가 오히려 전문성이 부족한 경우가 있어 핵심업무에 대해서는 최대한 자체 해결하려고 하고 있다”

신현목 한국철도공사 정보기술단장

대기업 참여제한 시행, 중소업체 육성 시급해

요즘 공공기관 IT 담당자들은 대기업 참여제한 제도 시행에 대한 우려가 크다.

통합발주방식은 관리포인트도 일원화돼있는데다 책임소재 또한 명확해 선호해오던 IT 담당자들은 각 중소기업들을 개별적으로 관리하는 것에 대해 부담을 느끼고 있다.

중소기업 장려라는 측면에서 의도는 좋지만 IT 산업의 토양 자체가 대기업이 독식해왔던 체제였기 때문에 아직 대형 프로젝트를 소화할만한 전문업체의 수가 부족하다는 게 이들의 판단이다. 중소기업과 계약을 하게 될 경우 그 사업의 신뢰성을 보장하기 어렵다는 것이다. 예를 들어 컨소시엄 형태로 2~3개 업체가 입찰 선정됐는데 그 중 1개 업체만 흔들려도 프로젝트 진행이 어려울 수 있다.

이에 기관 담당자들은 영세규모의 IT업체를 중견규모로 육성하는 대책이 필요하다고 주장하고 있다. 한 기관 IT부서장은 “입찰 참가자격이 넓고 유지보수는 1년 단위 계약이 대세인데, IT는 초기 업무파악에만 수개월이 걸릴 정도로 특수성과 전문성이 있어 비효율적”이라면서 “공정입찰도 중요하지만, 업체의 경쟁력, 전문화 기회가 상실돼 영세화가 촉진될 수 있으므로 소프트웨어 사업 수행 요건을 강화하거나 입찰 요건을 개정하는 등 상한선을 만들어 경쟁을 줄여야 할 것으로 보인다”고 주장했다.

“우리나라는 아직 발주규모에 비해 이를 소화할만한 전문업체가 부족한 현실이다. 10억 원 이상 규모의 IT사업을 수행하려면 적어도 상시인원 100명 이상의 규모는 돼야 사업의 안정성과 신뢰성을 확보할 수 있다. 중견업체 육성이 시급하다”

김학인 한국농수산물유통공사 정보화지원팀장

SLA 도입해 용역사 통제 및 관리

점차 공공기관의 사업 규모가 커지고 복잡해짐에 따라 아웃소싱 업체 관리에도 어려움이 가중되고 있는 가운데 용역사를 통제·관리 방안 중 하나로 SLA(Service Level Assignment, 서비스수준협약)가 제시되고 있다.

한국농수산물유통공사는 지난 2003년 SLA를 도입해 업무시스템, 하드웨어, 홈페이지 유지보수 용역에 적용 중이다. 중요도와 긴급도에 따라 지표의 비중을 차등화하고 내부적으로 시스템을 개발해 매월 레포트가 생성된다. 평가 실적에 따라 계약범위 2% 범위 내에서 인센티브/패널티를 적용하고 있으며 실적이 아주 안좋을 경우 게약해지까지도 가능하도록 했다. 그러다보니 용역사에서도 상당히 부담을 느껴 서비스 수준이 높아졌다는 평가다.

한국철도공사도 전산실 운영 부분에 SLA를 적용하고 있다. 장애조치 시간, 전화응대 등을 계량적으로 평가, 용역사 통제 수단으로 활용하고 있다.

올해 한국농어촌공사는 정보시스템 통합유지보수에 업체와 공동으로 실천 가능한 SLA 지표를 마련해 시범적으로 운영을 할 계획이다.

예상되는 주요 지표는 가동률, 백업성공률, 보안지침 위반 건수, 정기점검준수율, 변경요청처리 만족도, 변경적기처리율, 변경요청 정상처리율, 장애처리 만족도, 장애적기처리율, 장애건수, 인력운영준수도 등이 있다.

한국무역공사는 SLA는 아직 도입하지 않았고 현재 SLM(Service Level Management, 서비스수준관리) 형태로만 관리하고 있다. SLA 도입을 위해서는 성과, 패널티 제도에 필요한 예산 확보가 필요하기 때문에 아직은 지표 관리 정도로만 움직이고 있다.

무역공사는 평가지표 4개, 관리지표 5개를 운영하고 있는데 요구사항에 대한 납기준수율, 응용시스템 장애건수, 요구사항에 대한 처리만족도, 제3자테스트결함률 등의 지표를 매월 점검해 목표치 미달 시 용역사와의 논의를 통해 원인을 분석해 해결방안을 강구하고 있다.

SLA의 필요성에 대해서는 대부분의 IT 담당자들이 동의하는 부분이다. 그러나 그 방법론에 있어서는 아직 뚜렷한 지침이 나와 있지 않은 상황이어 발주 담당자는 물론 용역사도 부담을 느끼는 것이 사실이다. 기관이나 용역사 모두 관리업무가 추가되는데다 지표 설정에 있어서도 객관성을 유지한다는 것이 힘들기 때문이다. 또한 용역사들이 지표 비중이 높은 부분에 서비스 역량을 집중하고 낮은 부분은 소홀할 가능성도 존재한다.

진정한 아웃소싱은 SLA 기반의 형태라 볼 수 있다. 즉 수준에 대한 정의를 통해 관리를 시작한다는 것은, 해당 업무에 대한 피드백을 할 수 있고, 지속적인 개선을 의미한다고 할 수 있으며, 수주자와 발주자의 공동 목표를 공유하고, 체계화시키는 행위 자체로 의미가 있다는 판단이다.

단지, 의미없는 지표의 잘못된 정의로 인해 오히려 불필요한 부가적인 행정처리와 업무낭비가 생길 수 있는 요소도 없지 않음을 인지하는 것이 중요하다.

모 공사의 SLA 평가서

인·아웃소싱 조화 이루고 스마트한 발주자 돼야

현재 대부분 아웃소싱에 의존하고 있는 기관들은 아웃소싱과 인소싱의 조화로운 혼용이 필요하다. 즉 모든 것을 외부에 위탁하는 것은 내부인력의 기술적 성장을 포기하는 것이 될 수도 있다는 것을 의미한다. 직원들에 대한 직무 순환을 통해 내부 인소싱에 대한 경험과 경력을 관리하도록 하는 것도 매우 중요하다.

또한 아웃소싱을 하더라도 인소싱 과정 특히, 프로그램 개발 등 엔지니어링 분야에서 습득하고 학습된 직원들이 아웃소싱을 주도할 때에도 보다 관리 역량이 높다는 것이 기관 담당자들의 설명이다.

특히 신입사원은 입사 초기에 개발 부분에 경험을 쌓게 해 기술자, 엔지니어로서의 자질을 우선 갖추게 하고, 경력이 쌓이면 매니지먼트 분야로 유도하는 직무 순환 설계가 필요하다.

결과적으로 핵심업무의 경우 내부인력으로 인소싱하고 비핵심업무에 한해 아웃소싱으로 끌고 가는 것이 정답이다.

더불어 전문적인 아웃소싱의 경우 발주자, 용역자가 가진 정보의 격차가 발생할 수밖에 없기 때문에 그로 인해 프로젝트가 용역자 주도로 진행되는 경우도 발생한다.

이는 발주자가 좀 더 스마트한 발주자가 돼야 한다는 것을 의미한다. 과거처럼 관행적인 발주를 하는 것이 아니라, 좀 더 구체적인 요구사항 정의와 사례 분석을 통해 아웃소싱의 프로젝트를 더 똑똑하게 관리할 수 있는 체계를 갖추고 노력하는 것이 필요하다.

“아웃소싱 관리에 있어 가장 중요한 포인트는 사람인 것 같다. 계약은 물론 투명하게 돼야겠지만, 공사 직원과 외주사가 잘 협업할 수 있도록 유대감이 형성돼야 한다. 둘 사이에 알력이 생기면 업무 소통도 잘 되지 않으므로, 주기적으로 만나 여러 협업의 방안을 강구함으로써 동반자적인 입장을 유지하려 하고 있다”

한광호 한국무역공사 정보화기획팀장

연보라 기자의 전체기사 보기