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11월호 | 장철규 한국석유공사 PI추진처장
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11월호 | 장철규 한국석유공사 PI추진처장

   
 

ERP 기반 프로세스 혁신으로 글로벌 석유개발사업 추진 M&A 등 대형화 전략적 목표 맞춰 IT 역할 극대화 김종영 편집장 sisacolumn@ciomediagroup.com 한국석유공사(KNOC)는 1978년 12월 한국석유개발공사법을 공포한 후 이듬해인 1979년 3월 설립돼 올해 32주년을 맞았다. 지난 1995년 서울에서 경기도 안양시로 이주했으며 2014년에는 울산으로 이전하게 된다. 지난 7월 시작한 석유공사 울산 사옥 건축공사는 2013년 12월에 끝날 예정이다. 현재 4본부, 1원, 1센터, 20처실, 23사무소 및 지사(국내10, 해외 13)로 구성돼 있다. 석유공사는 석유사업처가 마련한 ‘석유 위기 대응 전략 및 실행 계획’에 따라 글로벌 트레이딩 기반의 ‘통합적 위기대응시스템’을 구축할 방안을 마련했으며, 제 1차적인 목표는 국내 석유위기 발생시 연간 소비량의 50% 수준인 약 4억 배럴을 석유공사가 자체적으로 원활하게 공급할 수 있는 능력을 갖추는 것이다. 석유공사는 또 정부의 석유공사 대형화 정책 수립과 맞물려 해외 석유회사를 적극적으로 인수함으로써 지난 3년 동안 외적으로 주목할 만한 성장세를 보여줬다. 2008년 석유공사 대형화 정책 수립 당시 보유매장량 5.5억 배럴이 13.4억 배럴로, 일일생산량 5만7000 배럴이 21.7만 배럴로 각각 두 배, 세 배씩 성장했다. 이와 함께 2007년 4.2%에 불과했던 석유가스 자주개발률을 높이는 견인차 역할을 담당, 2010년에는 사상 최초로 10%대 비율에 진입했다. PMI(인수 후 통합)를 성공적으로 추진해 글로벌 기업으로서의 역량을 강화하는 것은 물론 선진기술을 도입해 기술 역량을 강화하는 것도 빼놓을 수 없는 목표다. 특히 석유 비축 부문은 동북아 오일 허브 사업을 차질 없이 추진하고 국가 위기 상황을 상정한 위기 대응 능력을 제고하는 것과 관련이 있는 만큼 중요한 사업이다. 이를 위해 석유공사는 글로벌 수준의 선진 경영관리시스템과 기업문화가 정착되도록 할 방침이다. 석유공사는 다른 공기업과 달리 국내외에서 대규모의 자원개발사업을 하고 있다. 더구나 최근 몇 년 동안 인수합병 등을 통해 대형화를 추진하면서 IT 시스템도 전략과 목표에 맞춰 변신을 거듭했다. 장철규 한국석유공사 PI추진처장은 이 같은 변신을 총괄 지휘하고 있는 최고정보책임자(CIO)다. 지난 10월 18일 안양에서 장 처장을 만났다. 장철규 한국석유공사 PI추진처장 1959년 경상북도 안동에서 태어났다. 1981년 경북대 전자공학과를 졸업하고 1991년에 한양대 산업대학원에서 석사 학위를 받았다. 1992년 전자계산조직응용(38회) 기술사 자격을 취득했다 1983년 한국석유공사에 입사해 한국석유공사 경영정보실장(2007~2008) 등을 거쳐 2009년부터 현재까지 한국석유공사 PI추진처장으로 재직하고 있다. ERP·ERM 등 글로벌 석유탐사 비즈니스에 초점 ▲ 석유공사에 구축돼 있는 주요 시스템은 어떤 것이 있나? 대형화와 선진화라는 도전적인 과제를 효율적으로 지원하기 위해 본사와 해외 지사·사무소 간 네트워크의 연계를 확대하기 위해 전사적자원관리(ERP) 시스템을 구축했다. 글로벌 수준의 전사적위험관리시스템(ERM)을 구축해 리스크 사전 인지 체계를 마련하기 위해서다. 글로벌 석유탐사 및 개발 전문기업으로 도약하기 위해 구성원 간의 협업과 지식 공유가 핵심 원동력이라고 판단해 지식공유시스템(CoP, Community of Practice)인 ‘다가치(Dagachi)’를 구축·확장해 인수합병(M&A), 조직 확대 등에 따른 해외 분야의 지식을 통합·공유하는 것을 추진한 것이다. 또 유가정보서비스를 제공하는 오피넷(Opinet)과 국내외 석유관련 정보를 제공하는 페트로넷(Petronet) 등이 있다. ERP가 중요한 이유는 일반기업과 달리 석유개발을 하는 만큼 프로젝트의 특성을 많이 받기 때문이다. 물론 정보계도 중요하지만 하드웨어를 위주로 보면 일반기업들도 이미 구축했다. 하지만 석유를 개발·탐사하는 별도의 시스템이 필요하다. 부서별로 PC 대신 웍스테이션을 쓰는 것도 이런 이유에서다. 일반기업과 달리 석유공사는 성능이 더 높은 대형 시스템을 사용하고 있다. ▲석유공사의 IT 시스템의 특성은 어떤 것인가? 특히 ERP 시스템을 강화했는데, 다른 기업과 어떤 점에서 차이점이 무엇인가? 현재 석유공사는, 2011년 8월말 기준으로, 23개국에서 210개의 해외 프로젝트를 진행하고 있다. 일반적으로 해외 석유 개발 프로젝트는 여러 파트너사와 합작해서 사업을 추진한다. 탐사 단계→개발 단계→생산 단계 과정을 걸쳐 석유 생산까지 최소 5년 이상이 걸린다. 이를 지원하기 위한 석유개발(OIL&GAS)산업 특화 모듈인 JVA(Joint Venture Accounting), PSA(Production Sharing Accounting), TD(Transportation and Distribution), Trading(Physical, Paper Deal Done) 시스템을 도입했다. JVA는 캐시 콜(Cash Call) 산정·요청·정산 처리와 조인트벤처별 다양한 결산 명세서를 제공한다. PSA의 경우 제품별 생산량 관리, 매출액 계산을 통한 이익분배 자동처리 및 다양한 정보 제공 기능이 있다. TD의 주요 기능은 원유나 제품에 대한 수·배송 관리, 비축유에 대한 상환대여관리 분야다. 트레이딩은 매입처 및 판매처에 대한 계약 및 정산관리 등이 주요 기능이다. ‘프로세스혁신’ 위해 시스템 구축·확장 ▲2009년 경영정보실을 프로세스혁신(PI)추진처로 바꾼 배경은 무엇인가? 이름을 바꾼 후 약 2년이 지났는데, PI를 위해 주로 어떤 프로젝트를 진행했나? 한 마디로 말하면 경영혁신과 프로세스 개선을 위해 바꿨다. 공사의 대형화·선진화 일환으로 전략경영을 실질적으로 할 수 있도록 뒷받침하는 IT경영시스템이 필요했다. 즉, 이런 혁신을 위해 지속적인 프로세스 개선과 비즈니스를 이해하는 IT 부서의 역할이 전략적으로 필요하게 됐다. 이에 따라 단계별로 프로젝트를 추진해왔다. 2009년 6월부터 2010년 1월까지 ERP 확장 프로젝트를 진행했다. 베트남사무소 물류 확장을 통한 통합ERP와 미국 사무소 재무 부문이 해당한다. 또 개인 MBO(성과평가)·역량·종합·경력·성과개선 관리 등을 위한 성과보상시스템도 구축했다. 이 시스템은 평가 프로세스 진행과 관련된 피드백 과정이 체계적으로 이루어지며, 임직원의 교육·승진·경력개발시스템과 유기적으로 연계되어 활용할 수 있다. 또 전략 집중형 조직화(Plan-Do-See), 즉 체계 확립을 위한 전략적기업경영(SEM, Strategic Enterprise Management) 체계를 구축하는 한편 의사결정권자와의 신속한 결재 정보를 공유하기 위해 모바일 솔루션도 도입했다. 2010년에는 ERP 해외 확장 및 고도화 프로젝트를 수행했다. 카자흐스탄, 우즈베키스탄, 이라크(두바이 소재 사무소) 광구까지 ERP를 추가·확장하는 것이었다. 경영진의 의사결정도 즉시성과 효율성을 제고하기 위한 SEM 고도화했고 IFRS(국제회계기준)에 맞춰 ERP를 구축했으며 관리회계체계도 글로벌 재무보고 체계 수준으로 바꿨다. 전사적위험관리(Enterprise Risk Management) 시스템도 구축했다. 전략, 운영, 재무 분야로 나눠 전략 성과와 연계된 핵심 위험을 도출, 핵심 위험이 회사에 미치는 손실 크기를 통계기법(계량화)을 활용해 정량화했다. 이는 위험 간 인과관계를 분석하고 핵심성과지표(KPI, Key Performance Indicator)와 연계되는데, KRI(Key Risk Indicator) 상시모니터링과 EWS(조기경보체계)를 구축·고도화한 것이다. 이와 함께 해외 광구 관리를 위한 PMS(프로젝트관리시스템)도 구축했으며, IT 자원의 적절한 관리를 위한 ITSM(IT Service Management)도 도입했다. 2011년의 경우 다양하게 축적한 SEM의 분석 정보를 현업 사용자들이 스스로 BI 솔루션을 통해 고급분석을 할 수 있도록 기반을 도입했다. 또 효율적인 업무 수행과 선제적인 의사결정을 지원하기 위해 데이터마이닝 체계를 도입할 예정이다. 스마트워크 방식으로 패러다임이 변하는 것에 맞춰 스마트 오피스도 구축했다. 언제, 어디서나 업무를 추진할 수 있는 유비쿼터스(Ubiquitous) 환경을 마련해 전사적인 생산성 향상 및 비즈니스 프로세스 혁신을 이루고 있다. ▲인수합병 등으로 석유공사의 몸집이 상당히 커졌는데, 어떤 변화가 생겼나? 또 최근에 추진한 주요 인수합병 현황은? 공사의 대형화 정책 수립 이후 괄목할 만한 성장을 달성했다는 점을 주목할 필요가 있다. 2008년 6월 ‘석유공사 대형화’ 정책 수립 당시 보유 매장량 5.4억 배럴, 생산량 5만 배럴의 규모는 2011년 6월말 현재 매장량 13.4억 배럴, 하루 생산량은 약 21.7만 배럴을 달성했다. 말 그대로 ‘초고속 성장’을 달성한 것이다. 국가 석유·가스 자주개발률도 2007년 4.2%에서 2009년 9%로 나타났다. 2년 만에 두 배 이상 상승한 것이다. 최근 영국의 다나 페트롤리엄(Dana Petroleum) 인수로 2010년에는 자주개발률이 최초로 두 자리 수를 달성했다. 석유공사는 대형 M&A와 6건의 지분인수 등을 성공적으로 추진해 ‘글로벌 석유기업’으로 성장할 수 있는 기반을 확실하게 구축했다. 또 국제 석유업계가 한국을 도전적이며 급성장하는 석유기업으로 인식하는 계기를 마련했다. 해외 ERP 안정적 운용 위해 PMI 추진 ▲인수합병 등 대형화?선진??등 목표와 전략에 따라 시스템을 운용하는 데 있어 어떤 점이 가장 어려웠나? 현지 광구 운영의 효율성 향상을 위해 구축한 GSI(Global Single Instance) ERP 시스템의 안정적 운용이 가장 중요해졌기 때문에 비상시에 대비한 연락 체계 및 24시간 지원이 가능한 체계를 구축·운영하는 게 중요했다. 이와 같은 유지보수 체계를 중요하게 유지하는 이유는 GSI ERP 시스템에 문제가 생길 경우 해외 광구 운영이 장애를 받게 된다. 과거 레거시(Local) 시스템이 분산(stand alone)되어 있을 때에 비해 장애 횟수는 줄었지만, GSI ERP에 한번 장애가 발생할 경우 장애에 대한 피해가 더 클 수도 있기 때문이다. 즉, GSI ERP 구축으로 본사 및 해외사무소(법인)들이 서로 긴밀하게 연계된 만큼 한 곳의 위기가 전사 시스템의 위기로 확대될 수 있어 시스템 리스크에 대한 신속한 대응을 할 수 있도록 유지하는 것이 어렵다고 할 수 있다. 그러나 PMI(합병후통합, Post Merger Integration)를 통해 문제를 해결했다. 인수한 후 자산을 평가하는 등 필요한 과정을 거쳐 진행하는 방식인데, 상당히 우수하다고 본다. 어떤 면에서는 선진국보다 낫다고 말할 수 있다. 선진국이라 해도 전 국토에 고속통신망이 구축되지 않으면 시스템을 완벽하게 활용하기 어렵다. 네트워크 속도가 낮기 때문에 ERP를 구축해도 만족할 만한 수준으로 운영하기 어렵기 때문이다. 지난해 카자흐스탄, 우즈베키스탄, 이라크 등에 ERP를 구축한 후 비용을 투자해 전용선으로 인터넷망을 구축했다. 일반 제조업과 달리 석유공사는 바다 한 가운데 또는 극지 등에 시스템을 구축하고 운용해야 한다. 카자흐스탄만 해도 오지다. 이런 곳의 네트워크는 유선망과 무선망을 동시에 구축해 활용할 수밖에 없다. 말레이시아에 있는 시추선의 경우에는 위성망도 사용해야 한다. 이런 모든 것들이 경영 전략과 목표에 맞춰 진행되는 것이고 IT 시스템은 이를 지원하는 역할을 하고 있다. ▲해외 비즈니스가 많은 만큼 해외에서 시스템을 적용하는 데 있어 어떤 어려움이 있나? ERP가 구축된 국내 유수 민간 기업들과 마찬가지로 공사도 ‘ERP Help Desk(유지보수)’ 부문을 해당 공사인력이나 관련 컨설팅 업체가 유기적으로 운영하고 있다. 그렇다고 해도 해외에서 진행하는 비즈니스와 사업장이 많이 있기 때문에 몇 가지 어려움이 있다. 의사소통의 문제, 시차에 따른 지원 문제, 문화적인 차이, 사용자의 변화에 따른 시스템 이해 부족 문제 등이 대표적이다. 의사소통의 문제는 크게 두 가지 정도를 얘기할 수 있다. 언어적인 문제와 의사전달 도구의 문제다. 예전 같으면 주로 전화나 이메일을 통해 이뤄졌고 의사소통의 도구로 영어를 사용했다. 그러나 지금은 스마트폰을 이용해 즉각적인 대처를 해줌으로써 해결할 수 있게 됐다. 시차에 따른 지원 문제의 경우에는 유연한(Flexible) 시간을 주고 있다. 그리고 문화적인 차이, 예를 들어 미국의 경우에는 직접적인 의사소통을 좋아한다. 이런 경우에는 가능하면 메일을 받는 즉시 해결 방안 등을 제시하거나 해결 시점 등을 안내함으로써 고객의 만족도를 높여 가고 있다. 잦은 사용자의 변화에 따른 문제의 경우에는 시스템 사용 매뉴얼과 가이드를 제시한다. 고객에게 이런 도움을 제공하고 집합교육을 실시함으로 해결가고 있다. 신규 프로세스를 시작하는 경우에는 직접 현지를 방문해 교육을 실시하는 방법을 자주 이용한다. GSI로 2~3주 소요시간을 2일로 단축 ▲GSI 차원에서 어떤 기대효과를 얻었나? 제일 눈에 띄는 효과는 글로벌 월결산 일정을 단축했다는 점이다. 평균 2~3주에 걸쳐 진행하던 월결산 작업을 2일 안에 마칠 수 있게 되었다. 또한 해외 사무소(법인)별로 원유 및 가스 생산·판매량, 매출, 물류, 전표(Invoice) 단계까지 한 눈에 조회할 수 있게 되면서 의사결정을 하는 경영진에게도 중요한 관련 정보를 SEM 등을 통해 즉시 활용할 수 있게 되었다. 또 ERP 확장 및 고도화 프로젝트를 통해 본·지사를 포함하는 시스템 및 글로벌 템플릿이 점진적으로 표준화되다 보니 관리을 일원화할 수 있다는 장점이 있다. 이는 곧 시스템 통합 비용을 줄일 수 있다는 것을 뜻한다. 그래서 향후 시스템 유지보수 비용을 줄이는 효과가 있을 것으로 기대하고 있다. ▲IT 시스템을 해외와 연계하는 데 있어 유의할 점은 무엇인가? IT 시스템을 해외로 확장해 추진할 때는 공감대와 이해수준이 부족한 해외사무소 인력에 대한 저항감을 최소화하고 프로젝트에 적극적으로 참여할 수 있도록 독려할 수 있는 변화 관리 방안이 필요하다. 나라별로 법 규정과 조세제도 등이 상이하고 복잡하기 때문에 이에 대한 예상 이슈를 사전에 파악하고 유사 경험업체 사례를 벤치마킹해 다양한 해결 방안을 도출하는 등 사업을 하기 전에 철저하게 준비해야 한다. 해외와의 연계를 위해서는 내부적으로 프로세스, IT 인프라 등 IT 표준 플랫폼이 마련돼 있어야 한다. 그래야 확장 기간을 단축하고 확장 후 프로그램 개발 요구 사항에 신속하게 대처할 수 있다. 현재 석유공사는 ‘글로벌 ERP 템플릿(Template)’을 가지고 있어 IT 사업 추진시 시행착오를 최소화하고 있다. 또한 지속적으로 템플릿을 보완해 예외사항에 대처하고 있다. GSI는 집중과 통합이다. 분산, 즉 시스템을 이원화하면 복잡해진다. GSI는 본사에 있는 시스템을 지점에서 그대로 사용할 수 있도록 해준다. 분산 시스템은 또 시차, 문화적 차이, 사용자 변경 등의 문제가 있어 불편한 점이 있다. 그러나 다 같이 공유하고 문제를 해결할 수 있는 장을 마련하면 이 같은 문제들은 충분히 해결할 수 있다. ▲유가 관련 시스템 현황과 운영은 어떻게 돼 있나? 국가적인 석유 정보 제공을 위해 석유정보망인 페트로넷(Petronet)과 오피넷(Opinet)을 구축했다. 지난 1999년부터 가동한 페트로넷은 석유 관련 정보를 데이터베이스화해 국민들에게 제공하는 인터넷 서비스망이며, 우리나라 유일의 종합 석유정보망이다. 현재 194종의 정보를 제공하고 있고 이용 고객은 18만 명에 이른다. 운영 방식은 유·무료 회원제인데 현재 총 194종의 정보를 제공한다. 무료 회원은 국내외 유가 현황, 석유 개발 통계, 페트로넷 뉴스 등 134종의 일반적인 정보를 제공한다. 유료 회원은 60종의 심층 분석 정보를 제공하고 시황 설명회 초빙, 문자(SMS), 이메일 등의 부가 서비스를 제공한다. 국제 석유시장 및 석유 개발 스페셜 리포트, 국제 석유시장 이슈, 국가별 리포트, M&A 석유 회사 동향 등 심층 분석 정보가 해당한다. 페트로넷은 우리나라 유일의 종합 석유정보망이다. 우리나라 석유선업발전에 기여해 오고 있으며 앞으로도 모바일 서비스 확대 등 국민편익제공에 만전을 기할 계획이다. 현장과 기술을 접목하면 최상의 효과 발휘 ▲최근 들어 CIO와 IT가 비즈니스에 관심을 가져야 한다는 얘기가 많다. 대형화 정책, M&A 등을 경영의 시각에서 볼 때 IT의 역할은 무엇이라고 생각하는가? 석유공사에서도 IT의 중요성이 계속해서 높아짐에 따라 이에 대한 다이내믹한 정보화 전략을 마련해 해외 자회사에 대한 거버넌스(Governance) 체계를 확립하는데 일조할 수 있도록 하고 있다. 이를 위해 전략과 연계된 글로벌 ERP 확장과 전략경영시스템(SEM)의 고도화가 필요하다. 또 전문적이고 혁신적인 글로벌 IT로 거듭나서 해외 현지에 가서 다양한 정보화 컨설팅을 제공하고 현지 IT 인력을 양성해야 한다. 신속한 의사결정도 중요하다. ▲ 끝으로 하고 싶은 말씀은? 지속적인 사업 확장을 통해 전략목표 GREAT KNOC 3020을 조기에 달성할 예정이다. GREAT는 세계적인 기업(Globalization), 존경받는 공기업(Respect), 윤리적인 기업(Ethics), 역동적인 기업(Action), 신뢰하는 기업(Trust) 등 다섯 가지 의미를 함축적으로 담은 표현(catch phrase)이다. 이에 따라 탐사 성공률 제고, 전문가 기술 그룹의 육성 등 POST 3020 시대를 대비한 전략을 수립하고 있는 중이다. GREAT 3020은 2012년까지 일일 30만 배럴 생산, 매장량 20억 배럴을 확보하는 것을 목표로 한 공사의 전략 목표다. 아울러 인재를 확보하는 새로운 방안도 생각하고 있다. 석유공사 전체 임직원은 약 1500여 명인데, 이 중 600여 명이 자원공학이나 지질학을 전공했다. 탐사와 개발이라는 업무 특성 때문이다. IT는 이 같은 업무를 지원하고 있는데, 효용성을 극대화하기 위해 IT 직원을 파견해 협조 관계를 유지하고 있다. 이는 개발이나 탐사를 하는 과정에서 얻은 기술이나 노하우를 우리 것으로 만들기 위한 목적도 포함하고 있다. 그래서 앞으로는 자원공학이나 지질학을 전공한 인재를 IT 부서로 영입하는 방안을 고려하고 있다. IT와 전공자가 경합하면 시너지가 훨씬 크기 때문이다. 이는 현장과 기술의 접목을 통해 최대의 효과를 거두는 것과 같다. 또 그동안의 경험으로 볼 때 IT 전공자가 자원공학이나 지질학을 공부하는 것보다는 이들이 IT를 공부하는 게 더 빠르고 효과적이라는 점을 확인할 수 있었다. 내년에 이 같은 인재를 약 4명 정도 충원할 계획이다. 한국석유공사 연혁 1978년 12월 한국석유개발공사법 공포 1979년 03월 공사 발족 1981년 07월 구리지사 및 울산지사 설치 1981년 08월 휴스턴지사 설치 1982년 04월 출자회사 한국석유시추(주) 설립 1985년 01월 거제지사 설치 1986년 08월 출자회사 한국송유관(주) 설립 1987년 12월 국내대륙붕에서 최초로 가스발견 1989년 07월 평택지사 설치 1992년 10월 베트남지사 설치 1994년 10월 출자회사 한국석유시추(주) 통합 1994년 12월 한국송유관(주) 매각 및 (주)대한송유관공사 출자 1996년 02월 영국 현지법인 KCCL 설립 1997년 01월 페루지사 설치 1997년 10월 인도네시아 현지법인 KSL 설립 1998년 05월 용인지사 설치 1998년 09월 여수지사 설치 1999년 01월 한국석유공사로 사명변경(법정자본금 3조원→5조원) 1999년 05월 곡성지사 설치 2000년 02월 국내대륙붕 제6-1광구 동해-1 가스전 개발 선언 2000년 07월 동해지사 설치 2001년 09월 한국·베트남 석유개발성공기념식 및 베트남 5-1광구 개발선언 2003년 10월 베트남15-1유전 SutuDen구조에서 원유생산개시 2004년 05월 리비아 엘리펀트 유전 상업생산 개시 2004년 09월 동해-1 가스전에서 천연가스 상업생산 개시 2005년 08월 서산지사 설치 2005년 10월 카자흐스탄 사무소 개소 2006년 02월 예멘, 나이지리아, 캐나다 사무소 개소·석유기술연구원 신설 2006년 11월 베트남11-2광구 생산기념식 2007년 08월 한국석유공사법 개정(법정자본금 5조원→10조원) 2008년 05월 미국 현지법인 ANKOR Energy 설립 2009년 02월 페루 Petro-Tech사 인수 2009년 10월 캐나다 Harvest Energy사 인수계약 체결 2009년 12월 카자흐스탄 Sumbe사 인수 2010년 09월 영국 Dana사 인수